Người lao động nào cũng quan tâm đến Lương, Thưởng, Phúc lợi nhưng đó không phải là những yếu tố chính yếu khiến họ quyết định chọn công ty của bạn. Các nhà quản lý nhân sự là cần phải đặc biệt lưu ý 10 yếu tố dưới đây trong quá trình tuyển dụng, đào tạo nhân sự, đánh giá và giữ chân nhân tài

1. Lương, Thưởng, Phúc lợi là quan trọng nhưng chưa đủ

Hiện nay cơ hội phát triển cũng đóng vai trò quan trọng không kém khi được 22,01% người bình chọn (xấp xỉ với tiêu chí Lương, Thưởng, Phúc lợi ở mức cao nhất là 22,67%). Xét ở cấp độ nghề nghiệp, tiêu chí này càng được nhóm người mới đi làm đặc biệt quan tâm, thậm chí họ còn xem trọng Cơ hội phát triển hơn cả Lương, Thưởng, Phúc lợi.

Ngoài ra các hoạt động đào tạo nhân sự, văn hóa, đội ngũ lãnh đạo và chất lượng công việc/cuộc sống gộp lại cũng chiếm một tỷ trọng đáng kể trong quyết định chọn Nơi làm việc của người đi làm.

Một trong những xu hướng nổi bật của người lao động là kỳ vọng về “Cơ hội phát triển” không dừng lại ở Thăng tiến nhanh

2. Ngoài Lương, còn nhiều hình thức tưởng thưởng đa dạng khác

Thu nhập của người lao động thường đến từ nhiều nguồn nhưng đa phần đều quan tâm đến mức lương cạnh tranh vì đây là thu nhập ổn định nhất.

Tuy nhiên hiện nay, Phúc lợi hấp dẫn và Thưởng công bằng cũng được lưu ý nhiều hơn.

Người lao động đến với doanh nghiệp vì lương, nhưng để tạo động lực và giữ chân họ hiệu quả, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các nguồn thu nhập thay vì chỉ tập trung vào yếu tố Mức lương cạnh tranh mang tính truyền thống như trước đây.

Trong giai đoạn khảo sát chuyên sâu, đang có một sự dịch chuyển về tầm quan trọng từ các “yếu tố hấp dẫn tức thì” như Lương, Thưởng sang các “yếu tố giúp gắn kết lâu dài” như Tốc độ tăng lương, Công việc ổn định hay Thu nhập tương lai.”

Để một công ty trở nên hấp dẫn hơn trong tiêu chí Lương , Thưởng không dễ do sẽ tốn nhiều chi phí để thay đổi cả hệ thống lương thưởng của công ty.

Tuy nhiên để thay đổi “nhận thức” về sức hấp dẫn chung của công ty trong các hình thức tưởng thưởng cho nhân viên, chúng ta có thể áp dụng các phương pháp để tạo niềm tin và cam kết lâu dài ở nhân viên như thay vì tăng lương 1 lần/năm với mức tăng 10% thì nên 2 lần với 5% sẽ hiệu quả hơn vì điều đó thể hiện sự ổn định và kết quả kinh doanh tích cực của cty.

3. Kỳ vọng về “Cơ hội phát triển” không dừng lại ở thăng tiến nhanh

Thay vì chú trọng Lương, Thưởng, Phúc Lợi người lao động ngày càng bị cuốn hút bởi một công việc cho họ nhiều cơ hội phát triển. Tức là, phát triển về mặt kỹ năng và chuyên môn mà người lao động tích lũy được thông qua công việc hàng ngày chứ không phải là việc được thăng tiến nhanh ở chức vụ.

Điều này được thể hiện rõ khi 19,67% người sẽ chọn doanh nghiệp cho họ công việc thú vị với nhiều trải nghiệm đa dạng và chỉ có 5,52% người muốn làm việc cho cty mang đến cơ hội thăng tiến nhanh. Đây chính là những gợi ý để giúp nhân sự cải thiện hình ảnh Thương hiệu nhà tuyển đụng của mình thông qua các nhóm chính sách và hoạt động liên quan tới kỳ vọng này.

4. Kinh nghiệm làm việc quốc tế - Xu hướng nguyện vọng mới của người đi làm

Một xu hướng không thể phủ nhận là người lao động ngày càng quan tâm đến kinh nghiệm làm việc quốc tế, đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế mở cửa và cạnh tranh quốc tế ngày càng nhiều như hiện này. Kinh nghiệm làm việc quốc tế nên được hiểu đúng là Kinh nghiệm làm việc được chuẩn hóa ở tầm quốc tế.

Trong quá trình khảo sát chuyên sâu, một vài gợi ý chúng tôi ghi nhận để doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt kỳ vọng của người đi làm ở tiêu chí này là tạo ra một ra một môi trường làm việc có đồng nghiệp, khách hàng là người nước ngoài, được sử dụng tiếng Anh thường xuyên trong công việc hàng ngày, được đi công tác, tham dự các khóa huấn luyện ở tầm khu vực…

5. Phương thức lãnh đạo của cả tổ chức quan trọng hơn tài năng của cá nhân lãnh đạo

Trong 6 nhóm tiêu chí đánh giá Thương hiệu nhà tuyển dụng, có tiêu chí Đội ngũ lãnh đạo. Tuy nhiên kết quả khảo sát khẳng định kỳ vọng của người đi làm về Đội ngũ lãnh đạo là ở phương thức lãnh đạo của cả tổ chức hay còn gọi là Organization leadership chứ không phải ở tài năng của một cá nhân lãnh đạo nào.

Vì vậy, ba yếu tố được người đi làm quan tâm nhất trong tiêu chí này gồm: Tầm nhìn gây cảm hứng, Chiến lược rõ rang, Phát triển và trao quyền cho nhân viên hoặc khả năng gắn kết nhân viên thì đòi hỏi nỗ lực của cả một tập thể lãnh đạo chứ không chỉ một cá nhân lãnh đạo.

Kết quả này một lần nữa khẳng định người đi làm đang mong muốn có nhiều cơ hội phát triển nên đòi hỏi lãnh đạo của họ cũng phải hỗ trợ cho nhu cầu đó.

Cùng với xu hướng mới của các công ty lớn ngày càng coi trọng vai trò của người hoạch định cơ cấu tổ chức hay trong nhân sự có vị trí Organization Development, mỗi lãnh đạo trong tổ chức cũng được kỳ vọng thể hiện tốt khả năng này.

6. Công bằng và tôn trọng là văn hóa quan trọng nhất

Văn hóa và giá trị là tiêu chí không thể thiếu làm nên tính hấp dẫn của một Thương hiệu nhà tuyển dụng. Mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng nhưng kết quả khảo sát cho thấy có 9 nét văn hóa và giá trị có ảnh hưởng tới độ hấp dẫn của nhà tuyển dụng gồm: Chuyên nghiệp, công bằng và tôn trọng, ghi nhận và tưởng thưởng, tin cậy và minh bạch, tuyển dụng và đãi ngộ nhân tài, tinh thần đồng đội, Môi trường làm việc năng động và sáng tạo, con người thân thiện.

Khi tiến hành khảo sát trên diện rộng, chúng tôi tìm ra công bằng và tôn trọng là nét văn hóa quan trọng nhất. Đây chính là điều kiện cần để thu hút và giữ chân nhân tài. Chỉ có trên nền tảng của công bằng và tôn trọng, tùy từng doanh nghiệp, các nét văn hóa khác mới tạo nên sự khác biệt.

7. Công việc không thể tách rời chất lượng sống

Đối với người đi làm trước đây, công việc và cuộc sống là hai mặt khác nhau nhưng ngày nay Công việc không thể tách rời chất lượng sống. Thuật ngữ để thể hiện xu thế này là Life Careerism.

Xét ở góc độ khác biệt giới tính, nữ sẽ đặc biệt coi trọng khả năng quản lý và cân bằng khối lượng công việc trong khi cảm nhận về chất lượng công việc và cuộc sống của nam giới sẽ tốt hơn nếu có được trang thiết bị và đội ngũ hỗ trợ hiệu quả.

Kết quả này cũng giúp đưa ra cho doanh nghiệp giải pháp khi xây dựng các gói phúc lợi ngoài lương tiền, thành công của Thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ thể hiện ở hai yêu cầu đa dạng và cụ thể, theo nhu cầu của từng đối tượng khi xét theo độ tuổi và giới tính.

8. Danh tiếng công ty là bảo chứng cho khả năng đáp ứng kỳ vọng của người đi làm

Trong tổng thể 6 yếu tố, tuy Danh tiếng công ty có tỷ trọng quan trọng thấp nhất nhưng đó lại là cơ sở cho những nhận định và đánh giá của người tìm việc về 5 yếu tố còn lại, đặc biệt trong giai đoạn người lao động đang tìm hiểu về công ty.

Những thông tin về một công ty như thế nào sẽ tác động trực tiếp lên đánh giá của người đi làm về cty đó có khả năng đảm bảo cho họ về lương, thưởng, phúc lợi như thế nào, cơ hội phát triển hay chất lượng công việc và cuộc sống ra sao.

Đây là cơ sở để công ty phối hợp việc truyền thông hình ảnh của mình với xây dựng Thương hiệu nhà tuyển dụng. Ví dụ, có sự liên quan chặt chẽ giữa hình ảnh của một công ty có quy mô lớn với khả năng đáp ứng tốt Lương, Thưởng, Phúc lợi hay hình ảnh của cty có nhiều nhãn hàng thành công với khả năng mang đến cơ hội phát triển thông qua nhiều trải nghiệm đa dạng…

9. Có nhiều khác biệt lớn trong lý do nhân tài đến và đi

Trong 10 yếu tố đóng vai trò quyết định cho việc đến và đi của nhân tài, có ba yếu tố thuộc về tiêu chí Lương, Thưởng, Phúc lợi. Điều này cho thấy dù có nhiều tiêu chí quan trọng khác nhưng Lương,

Thưởng, Phúc Lợi vẫn là tiêu chí được người đi làm quan tâm nhất.

Ngoài ra, mức lương cạnh tranh vẫn là nguyên nhân chủ chốt khiến nhân tài dứt áo ra đi. Vì các yếu tố khác mà doanh nghiệp đã xây dựng như văn hóa và giá trị, danh tiếng công ty … khó thay đổi theo thời gian trong khi mức lương cạnh tranh thì ngược lại.

Vì vậy, một trong những việc không thể thiếu để thu hút và giữ chân nhân tài là doanh nghiệp cần liên tục cập nhật mức lương trên thị trường để có chính sách lương phù hợp với nguyện vọng của người đi làm nhất trong khả năng có thể.

10. Còn nhiều khoảng cách về khả năng đáp ứng của doanh nghiệp và kỳ vọng thật sự của người đi làm

Khảo sát chuyên sâu cho thấy có sự khác biệt nhất định trong quan điểm giữa người làm Nhân sự và các phòng ban khác về tầm quan trọng của các tiêu chí.

Đây có thể là lý do dẫn đến khoảng cách về khả năng đáp ứng của doanh nghiệp và kỳ vọng thật sự của người đi làm. Tiêu biểu là khoảng cách lớn ở hai tiêu chí quan trọng Lương, Thương, Phúc lợi và Cơ hội phát triển.

Bài này mình không viết đâu, mình nhặt từ Báo đầu tư. 

Hiện tượng Nhật Bản và các con rồng châu Á đã cung cấp một công thức chung đem lại thành công ở các quốc gia này, đó là khoa học kỹ thuật của phương Tây cộng với tinh thần Nho giáo và bản sắc văn hoá dân tộc. 

Đi sâu nghiên cứu các doanh nghiệp, người ta còn phát hiện rằng, các nhà quản trị ở các quốc gia này đã áp dụng một phong cách quản trị nhân sự mang đậm nét của triết học phương Đông. Một trong những công trình nghiên cứu khá hoàn chỉnh về vấn đề này là của W.Ouchi - một kiều dân Nhật ở Mỹ - một nhà nghiên cứu lý luận về quản lý và là giáo sư ở Đại học California. Ông đã bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 và đã tổng kết thành một học thuyết có tên gọi là học thuyết Z hay còn gọi là phương thức quản trị nhân sự kiểu Nhật Bản.

Từ đó, đã làm xuất hiện nhu cầu về việc tìm hiểu nguồn gốc và lịch sử hình thành nên tư tưởng quản trị nhân sự phương Đông cũng như khả năng áp dụng cho các nước phương Đông khác, trong đó có Việt Nam.

1. Nguồn gốc của tư tưởng quản trị nhân sự phương Đông

Xem xét tư tưởng quản trị nhân sự phương Đông phải bắt đầu từ nguồn gốc hình thành hay còn gọi là nền tảng của nó. Có thể nói,với quá trình phát triển lâu đời và bề dày văn hoá lịch sử hàng nghìn năm, ở các quốc gia phương Đông đã xuất hiện các nhà tư tưởng lớn mà học thuyết do họ đề xướng đã trở thành rường cột và khuôn mẫu ứng xử không những cho cả một quốc gia, một cộng đồng mà còn cho từng cá nhân trong quốc gia đó, cộng đồng đó. Trong đó, học thuyết có sức sống lâu nhất, ảnh hưởng lan truyền nhất không những chỉ ở một quốc gia mà còn ở nhiều quốc gia, không phải chỉ ở đương thời mà còn mãi về sau, tận cho đến ngày nay, đó là chính là học thuyết của Khổng Tử. Khổng Tử chính là người đặt nền móng cho học thuyết “Đức trị” hay còn gọi là “Nhân trị”. Vì vậy có thể nói, “Đức trị” chính là nền tảng chính mà trên cơ sở của nó, tư tưởng quản trị nhân sự phương Đông ra đời. 

Tư tưởng “Đức trị” thể hiện rõ nét trong tác phẩm Luận ngữ - một trong những cuốn sách hàng đầu của bộ Tứ Thư (kinh điển của các nhà Nho). Khổng Tử chủ trương trị người bằng đức là chính , nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác, nhà quản trị phải tự mình học tập và tu dưỡng để có được những đức tính cần thiết, chẳng hạn như: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm... Trong đó, đức nhân được đặt lên hàng đầu và là trung tâm: vì con người và từ con người. Khổng Tử coi nhân là gốc, lễ là ngọn, nhân là mục tiêu, còn lễ là chính sách. Để thực thi được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương sử dụng phương thức chính danh . Khổng Tử cho rằng chỉ có một số ít người có năng lực đặc biệt và có nhân cách đặc biệt mới có thể hiểu và thực hành được công việc quản trị vì vậy, học thuyết của ông đề xướng thường tồn tại dưới dạng các nguyên lý, nguyên tắc. Ông chủ trương: “đã chỉ cho một góc rồi mà không suy ra ba góc còn lại thì không dạy nữa”, hoặc là “ôn cũ, biết mới”...

Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc liên quan đến các nội dung và các công việc cụ thể của công tác quản trị nhân sự như: sử dụng, đánh giá, đãi ngộ, đào tạo nhân sự...Chẳng hạn, về sử dụng nhân sự, Khổng Tử chủ trương “sử dân dĩ thời’ (sử dụng người đúng lúc); biết đánh giá bản chất của người; “đề bạt người chính trực (ngay thẳng) lên trên người cong queo”; khách quan, không thành kiến, sử dụng tuỳ theo tài năng, đạo đức của từng người; Trong đãi ngộ nhân sự, nguyên tắc phân phối quân bình, không nên quá chênh lệch trong phân phối: “không sợ thiếu, chỉ sợ không đều” đã được đề cao; Về đào tạo nhân sự, nhà quản trị phải chịu khó dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà quản trị phải là tấm gương để người dưới học tập: “học không biết chán, dạy không biết mỏi”.

Nguyên tắc hành xử xuyên suốt trong học thuyết “Đức trị” (ít được nhắc đến trong các công trình nghiên cứu về Khổng Tử) đó là sự quyền biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả” (đối với việc đời không nhất định phải làm, không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm).

Tuy từ trước đến nay, các công trình nghiên cứu chủ yếu phân tích học thuyết của Khổng Tử như là tư tưởng triết học, nhưng khi sử dụng phương pháp tiếp cận của khoa học quản trị nhân sự thì có thể tìm thấy trong học thuyết của Ông những nguyên tắc, chuẩn mực và phương pháp luận về quản trị nhân sự mà những điều tốt đẹp trong học thuyết này vẫn có giá trị cho đến ngày nay và đã trở thành nguyên tắc quản trị nhân sự góp phần đem lại thành công cho các doanh nghiệp ở một số quốc gia phương Đông như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore,...

Bên cạnh học thuyết “Đức trị” chủ trương lấy “Đức” làm phạm trù hạt nhân, tức là đề cao vai trò của nhà quản trị, cần phải nói thêm về một học thuyết mà tuy không trở thành nền tảng chính của tư tưởng quản trị nhân sự Phương Đông nhưng có một số ảnh hưởng nhất định đến nó, đó là học thuyết “Pháp trị” do Hàn Phi Tử - một danh sĩ đời Tần Thuỷ Hoàng sáng lập. Nội dung của “Pháp trị” được thể hiện chủ yếu trong tác phẩm “Hàn Phi Tử”. Tư tưởng quản trị nhân sự trong học thuyết của Hàn Phi Tử dựa trên cơ sở nhận thức của Ông về bản chất con người, đó là, ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người: (i) tranh nhau vì lợi; (ii) lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa; (iii) chỉ phục tùng quyền lực.

Trên cơ sở nhận thức về bản chất con người khác với trường phái “Đức trị”, Hàn Phi Tử đã xây dựng một học thuyết xoay quanh ba phạm trù: Pháp, thế, thuật. Trong học thuyết của mình, Hàn Phi Tử đã chỉ rõ và quy trình hoá các nội dung liên quan đến sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự: dùng người phải đúng hình danh, theo đúng quy trình khách quan (phải phát huy được sức lực và trí tuệ, các loại công việc khác nhau đòi hỏi các kỹ năng không giống nhau, giao việc phải từ nhỏ đến lớn...); đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc, quy chế chứ không theo ý riêng (thưởng phạt theo quy định rõ ràng).

Hàn Phi Tử chủ trương phải cụ thể hoá hoạt động quản trị nhân sự thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể học và thực thi được: “Pháp phải hợp thời, dễ biết, dễ thi hành, phải công bằng”. Một trong những tư tưởng xuyên suốt trong học thuyết “Pháp trị” đó là tính thực tiễn: “Việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng, dùng việc xét người”. Như vậy, có thể nói, học thuyết “Pháp trị” tạo ra một bước tiến rất lớn của lý luận quản trị nhân sự phương Đông, sự chuyển hoá tư tưởng quản trị nhân sự từ tinh hoa sang đại chúng, từ chủ quan sang khách quan, thực chứng khoa học. Tuy nhiên, việc áp dụng học thuyết này gặp nhiều trở ngại vì bị tầng lớp quan lại và địa chủ, quý tộc phản đối, và do vậy, đã mất dần ảnh hưởng chính thống, từ đó xã hội phong kiến Trung Quốc lại quay về “Đức trị” nhưng đã phần nào có tiếp thu “Pháp trị” theo kiểu: “Dương nho, âm pháp”.

Điều cần phải nói thêm là cách đây hơn 2.300 năm, ở Trung Quốc, “Pháp trị” đã không kéo dài sự thành công tuy là một học thuyết khá tiến bộ, trong khi đó, đầu thế kỷ XX các nhà quản trị ở phương Tây đã áp dụng một học thuyết tương tự và đã thành công rực rỡ . Phải chăng một học thuyết dù mang tính khoa học và thực tiễn nhưng nếu không có sự hậu thuẫn của nền tảng văn hoá - xã hội tương thích thì rất khó thi hành . Đây là một giả thuyết cần có sự nghiên cứu sâu thêm.

2. Quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam

Việt Nam là một quốc gia chịu ảnh hưởng mạnh mẽ tư tưởng của “Đức trị”. Nhà Lý đã xây dựng Quốc Tử Giám để giảng dạy Tứ Thư, Ngũ Kinh, đã thờ Khổng Tử trong Văn Miếu, các triều đại phong kiến sau đó vẫn tiếp tục truyền thống đó. Tuy nhiên, tư tưởng quản trị nhân sự của cha ông ta cũng mang bản sắc riêng chứ không sao chép máy móc, mặc dù bên ngoài không dễ nhận ra. Điều này xuất phát từ bản sắc văn hoá Việt Nam và nhu cầu tự bảo vệ trước sự xâm lăng của kẻ thù từ bên ngoài.

Mặc dù không có một tác phẩm rõ ràng về tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam, kiểu như Luận Ngữ hay Đại Học nhưng có thể nhận biết tư tưởng ấy qua các hình thức biểu hiện rất đa dạng: hịch, cáo, văn, thơ, tục ngữ ca dao.. và quan trọng nhất là qua cuộc đời của các anh hùng dân tộc, các danh nhân văn hoá (Lý Thường Kiệt, Trần Hưng Đạo, Nguyễn Trãi, Nguyễn Huệ, Nguyễn Du,…). Tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam mang tính đại nhân, đại nghĩa, “khoan sức dân để làm kế sâu bền gốc”, “tướng sỹ một lòng phụ tử, hoà nước sông chén rượu ngọt ngào”, “lấy đại nghĩa để thắng hung tàn, đem chí nhân mà thay cường bạo”, “việc nhân nghĩa cốt ở yên dân”...

Tư tưởng quản trị nhân sự mang đầy tính nhân văn đó của cha ông ta tiếp tục được kế thừa và phát triển trong một thời đại mới trên cơ sở kế thừa văn hóa Đông, Tây. Chẳng hạn nguyên lý: “dụng nhân như dụng mộc” của cha ông ta đã được đại chúng hoá:

Chúng ta phải nhớ rằng: người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng cong đều tuỳ chỗ mà dùng được.

Tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại còn mang tính độc đáo ở chỗ nó dựa trên bản sắc văn hoá Việt Nam, và do vậy, đảm bảo tính bền vững và tính hiện thực. Văn hoá được sử dụng như một yếu tố chủ chốt để tác động đến hành vi của con người.

Phương châm xuyên suốt những hành động đối nhân xử thế của các nhà quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại là: “Dĩ bất biến, ứng vạn biến”. Theo kết quả nghiên cứu của công trình nghiên cứu KX. 02.01, “Dĩ bất biến, ứng vạn biến” là một mệnh đề thể hiện tư tưởng biện chứng phương Đông . Nguyên tắc này sẽ còn đóng vai trò chủ đạo đối với hành động của các nhà quản trị nhân sự Việt Nam thời đại toàn cầu hoá, thời đại mà: “công thức đem lại thành công cho giai đoạn trước lại có thể trở thành công thức thất bại của giai đoạn sau”.

Nhà quản trị cần nêu gương trong hành động, nói đi đôi với làm, là tấm gương về cần kiệm liêm chính, chí công vô tư, bởi vì: “Nói chung, thì các dân tộc Phương Đông đều giàu tình cảm và đối với họ, một tấm gương sống còn có giá trị hơn một trăm bài diễn văn tuyên truyền”. Chính vì vậy, nhà quản trị muốn thành công trong công việc, trước hết phải tự mình làm gương.

3. Quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam với các doanh nghiệp

Thời gian qua, cùng với sự phát triển của các doanh nghiệp, bản sắc quản lý nhân sự Việt Nam cũng ngày càng thể hiện rõ trong hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Theo khảo sát thực tế của chúng tôi, kết quả thu được là: khoảng 25,4% doanh nghiệp được khảo sát đã bắt đầu áp dụng tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam, trong đó có nhiều doanh nghiệp khá nổi tiếng: Bitis, Vitek, Trung Nguyên, FPT, HPT, Công ty Nông sản thực phẩm xuất khẩu TP.HCM, Công ty PACE... Nhiều giám đốc doanh nghiệp thành đạt cũng cho rằng trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế lại càng cần phải áp dụng tư tưởng quản trị mang bản sắc của dân tộc bởi nó tạo nên sự gắn kết sức mạnh trên tinh thần nhân nghĩa. Nó góp phần duy trì đội ngũ nhân sự và khơi dậy tinh thần tự cường dân tộc, từ đó phát huy tính sáng tạo, ý chí cạnh tranh trên thương trường nhằm chiến thắng các doanh nghiệp đối thủ đến từ các quốc gia khác nhau trên thế giới. Xuất phát từ thực tiễn của các doanh nghiệp đã được khảo sát và nhất là trong bối cảnh đã gia nhập WTO, chúng tôi cho rằng, cần phải có những giải pháp thúc đẩy các doanh nghiệp vận dụng tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững. Những giải pháp có tính định hướng bao gồm:

Một là, đổi mới nhận thức và tư duy trong đội ngũ các nhà quản trị.

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, vẫn có nhiều nhà quản trị nước ta cho rằng khoa học quản trị nhân sự là phải học hỏi từ các quốc gia phương Tây. Thậm chí, có người còn cho rằng, phương Đông (trong đó có Việt Nam) không có khoa học quản trị nhân sự mà chủ yếu là hành xử theo kinh nghiệm, từ đó đúc kết thành các “thuật” dụng nhân. Chính tư duy và nhận thức chưa toàn diện như vậy đã dẫn đến tình trạng sao chép máy móc, bắt chước các tư tưởng quản trị nhân sự từ bên ngoài hoặc không chịu phát huy bản sắc văn hoá dân tộc trong quản trị nhân sự. Hậu quả là chưa phát huy được sức mạnh và trí tuệ riêng có của người Việt Nam, và do vậy, chưa tạo ra được năng lực cạnh tranh bền vững cho các doanh nghiệp. Từ tình hình thực tế đó, để có thể vận dụng tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam vào các doanh nghiệp thì trước hết cần đổi mới tư duy của các nhà quản trị doanh nghiệp - những người có vai trò đầu tàu trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải ý thức được rằng, đội ngũ nhân sự Việt Nam chỉ có thể phát huy được sức mạnh khi nó được quản trị theo khoa học nhưng phải theo cung cách Việt Nam, phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, văn hoá của họ. Chẳng hạn, các nhân viên bao giờ cũng căn cứ vào hành động thực tế và tấm gương cá nhân của nhà quản trị để suy nghĩ và hành động. Cốt lõi của tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam chính là ở điểm này. Nếu bản thân các nhà quản trị không chứng minh bằng “tấm gương sống” thì mọi sự “diễn thuyết khoa học” là không có ý nghĩa. Chính vì vậy, năm 1955, tại Hội nghị cán bộ quản lý xí nghiệp, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã trực tiếp chỉ ra năm điều mà một cán bộ quản lý phải thực hiện nhằm quản lý tốt các xí nghiệp, thì có hai điều liên quan trực tiếp đến sự tu thân của nhà quản trị . Các nhà quản trị ở mọi cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp cần tham gia tích cực vào các hoạt động quản trị nhân sự, từ tuyển dụng, bố trí sử dụng cho đến đào tạo, đãi ngộ. Thông qua các hoạt động này để cụ thể hoá các tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam, và do vậy, làm cho nhân viên thấm nhuần tư tưởng tình nghĩa, góp phần làm cho tư tưởng đó ngày càng bám chắc vào tập thể người lao động.

Hai là, xây dựng hệ thống các chuẩn mực và giá trị của tư tưởng quản trị mang bản sắc Việt Nam và tổ chức đào tạo bồi dưỡng cho các doanh nghiệp.

Như trên đã đề cập, các giá trị và chuẩn mực của tư tưởng quản lý nhân sự Việt Nam hiện đại đã được hình thành qua quá trình thực tiễn lâu dài. Tuy nhiên để các doanh nghiệp có thể vận dụng và hiểu rõ bản chất của tư tưởng này thì cần phải hệ thống hoá các chuẩn mực đó theo các khía cạnh của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Giải pháp này góp phần đại chúng hoá nhanh chóng công tác quản trị nhân sự, bởi chỉ có thông qua con đường đại chúng hoá thì tư tưởng mới tạo ra sức mạnh của cả cộng đồng doanh nghiệp, từ đó cuốn hút các doanh nghiệp khác cùng hành động theo. Con đường đại chúng hoá nhanh chóng chính là tổ chức các lớp bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp theo các dự án khác nhau. Về giải pháp đào tạo bồi dưỡng chúng ta có thể tham khảo một số kinh nghiệm thành công trong thời gian qua ở các dự án “bồi dưỡng về kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế”, dự án “đào tạo 1.000 giám đốc doanh nghiệp”...

Ba là, phát huy vai trò của các tổ chức chính trị, xã hội, nghề nghiệp.

Theo khảo sát thực tiễn, một trong những cản trở cho việc vận dụng tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại ở các doanh nghiệp nước ta chính là những thói quen không phù hợp trong tư duy và hành động của đội ngũ nhân sự xuất phát từ văn hoá tiểu nông. Việc phá bỏ những thói quen đó để mở đường cho việc tiếp thu những nếp tư duy và hành động mới phù hợp với văn hoá công nghiệp, hậu công nghiệp là quá trình khó khăn phức tạp đòi hỏi sự kiên trì và lâu dài. Do vậy, bên cạnh sự nỗ lực của các nhà quản trị cũng rất cần sự hậu thuẫn của các tổ chức chính trị, xã hội, nghề nghiệp...

Thông qua các hoạt động đoàn thể cụ thể, thiết thực để tạo lập môi trường văn hoá nhằm biến đổi hành vi và thói quen không còn phù hợp sẽ đem lại cho các nhà quản trị những điều kiện thuận lợi trong quá trình thực thi các nội dung cốt lõi của tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam, giúp họ có được những thành công ban đầu để tự tin hơn và vận dụng lý luận vào thực tiễn một cách bền vững hơn.

Bốn là, chú ý yếu tố lợi ích trong quá trình vận dụng tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại.

Trong môi trường kinh doanh, một trong các yếu tố chi phối hành động của các chủ thể một cách mạnh mẽ nhất chính là lợi ích kinh tế. Không phải ngẫu nhiên mà Hàn Phi Tử đã chứng minh về sự chi phối của lợi ích kinh tế đến hành vi của con người ngay từ cách đây khoảng 2.300 năm, nhưng sở dĩ nó không thuyết phục được vì lúc đó xã hội Trung Quốc còn là xã hội nông nghiệp, các lợi ích kinh tế còn nhỏ, chưa thể hiện rõ ràng. Trong khi đó, vào đầu thế kỷ XX, Taylor F. và những người theo học thuyết X lại thành công khi nhấn mạnh yếu tố lợi ích kinh tế trong vai trò kích thích hành vi của người lao động, vì xã hội phương Tây lúc đó đã chuyển sang xã hội công nghiệp và trong bối cảnh đó, lợi ích kinh tế có vai trò rất lớn và rất rõ. 

Với điều kiện của nền kinh tế nước ta, trong đó lợi ích kinh tế là tác nhân chủ yếu chi phối các chủ thể (tập thể và cá nhân) thì các nhà quản trị cấp cao của các doanh nghiệp cần nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của mối quan hệ chặt chẽ giữa lợi ích kinh tế và hành vi để từ đó giải quyết hài hoà lợi ích trong quá trình vận dụng tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại, nhất là thời kỳ ban đầu. Bên cạnh đó, cần phải thấy rõ một triết lý chủ đạo của tư tưởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại chính là ‘dĩ công vi thượng”, trong khi đó thông thường các cá nhân luôn lấy lợi ích của bản thân làm động cơ hành động. Do đó, các biện pháp cần phải thực thi một cách phù hợp theo điều kiện cụ thể để tránh xung đột về lợi ích.

Tóm lại, với bề dày lịch sử và truyền thống văn hoá lâu đời của dân tộc, các nhà quản trị nước ta có thể tự hào về một tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam, đồng thời có trách nhiệm vận dụng một cách sáng tạo vào thực tiễn hoạt động kinh doanh để phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, hướng tới thực hiện mục tiêu: “Dân giàu, nước mạnh, xã hội dân chủ, công bằng văn minh”.

Tài liệu tham khảo
1. Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (Chủ biên), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB. Thống kê, 2008.
2. Võ Nguyên Giáp (chủ biên), Tư tưởng Hồ Chí Minh và con đường cách mạng Việt Nam, NXB. Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 1997
3. Hoàng Văn Hải (Chủ biên), Quản trị chiến lược, NXB. ĐHQGHN, Hà Nội, 2010.
4. Hồ Chí Minh tuyển tập (tập 2), NXB. Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2002.
5. Luận Ngữ (Chu Hy tập chú, Lê Phục Thiện dịch), Nxb. Văn Học, Hà Nội, 2002
6. A. Morita, Chế tạo tại Nhật Bản, NXB. Tri thức, Hà Nội, 2006. 
7. Hàn Phi Tử (Phan Ngọc biên dịch), NXB. Văn học, Hà Nội, 2001.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay

* Tác giả: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Đừng đánh cược rằng những nhân viên xuất sắc nhất của bạn cũng sẽ thành công ở vai trò mới.

Đã hơn bốn thập kỷ kể từ khi Tiến sĩ Laurence J.Peter và Raymond Hull đặt tên cho một lỗi trong quản lý nhân tài là “Nguyên tắc Peter”. Quyển sách của họ đặt ra một góc nhìn hài hước về cấu trúc công ty để giải thích việc những người không đủ năng lực được đề bạt vào những vị trí không phù hợp với họ. Vấn đề là, khi bạn làm việc cho một người (hoặc là người đó), điều đó không vui vẻ chút nào. Làm sao để bạn tránh được việc trở thành nạn nhân của Nguyên lý Peter?

Nguyên lý Peter cho rằng trong một tổ chức, một người được thăng chức mỗi khi người đó làm việc hết năng lực của mình. Kết quả là họ sẽ được thăng chức từ vị trí này lên vị trí khác đến khi họ được đề bạt vào một vị trí mà trong đó họ không còn đủ năng lực thực hiện nữa, và từ đó họ không thể thăng tiến hơn nữa. - (Theo Wikipedia) 

Có người cho rằng các đồng nghiệp không đạt được tiềm năng cao nhất của mình là những người đảm nhận phần việc của những người khác, và rằng cấp dưới phải thông thạo chiến thuật “quản lý cấp trên” để phá vỡ ảnh hưởng của các quản lý không đủ năng lực.

Bạn sẽ nghĩ rằng sau nhiều năm sẽ có ai đó phát hiện ra phương thức để tránh hay loại bỏ vấn đề. Những người ở độ tuổi 20 khi quyển sách này xuất bản giờ đã nghỉ hưu – họ đã hoàn thành sự nghiệp của mình nhờ vào nguyên lý này. Nó được dạy tại các trường kinh doanh, nhưng rõ ràng là bài học được học nhưng chưa thuộc lòng. Người ta thường đặt cược rằng “điều đó sẽ không xảy ra lần này.”

Có hai tình huống mà Nguyên lý Peter thường nảy sinh nhất:

• Được thăng chức làm quản lý từ vị trí nhân viên sản xuất giỏi nhất hay kỹ sư tài năng nhất
• Chuyển tiếp từ một người đóng góp cá nhân lên vị trí lãnh đạo nhóm hay quản lý

Thất bại #1. Các nhân viên xuất sắc nhất thiếu các kỹ năng cần thiết (hoặc tiềm năng để phát triển chúng) để được thăng tiến.

Viễn cảnh thứ nhất có thể là một câu sáo quen thuộc trong kinh doanh, nhưng trong khi vấn đề vẫn tồn tại, chúng ta sẽ tiếp tục chú ý đến nó. Điều đó hiển nhiên như việc xem một cảnh hay một bộ phim kinh dị - nhân vật chính sắp mở cửa – phía sau đó có một con quái vật đang rình rập. Chúng ta nghĩ rằng “Đừng bước vào đó!” nhưng dĩ nhiên họ sẽ vào. Mọi người biết là sai nhưng họ vẫn sẽ làm.

Khi người ta giỏi việc họ làm, ta sẽ dễ cho rằng họ có thể tiếp tục làm việc ở vị trí cao hơn, phát triển các khả năng của họ, đạt đến cấp độ mới trong tiềm năng của họ. Nhưng điều mà người ta thường xem nhẹ chính là cách nghĩ tiềm năng là vô hạn. Thay vào đó, khả năng tự nhiên của một số người chỉ phát triển đến một giới hạn nào đó. Không thể nói rằng các kỹ năng và hành vi mới không thể học hay phát triển được nhưng phải phát hiện được thời điểm khi chúng vẫn chưa hiện diện để bạn không đề bạt quá sớm và mạo hiểm.

Bạn hiểu câu sáo nên bạn biết được kết quả: bạn không chỉ mất đi nhân viên bán hàng giỏi nhất mà còn mất đi năng suất và động lực của nhóm làm việc khi phải tìm kiếm, lực chọn và tuyển dụng thay thế cho người quản lý đã chọn sai. Chi phí cơ hội bị mất mát có thể lớn hơn rất nhiều.

Thất bại #2. Những người cống hiến cá nhân thiếu lối tư duy để thay đổi từ “tôi” sang “chúng ta”

Tình huống thứ hai ít sáo rỗng hơn nhưng lại khá phổ biến: những người đóng góp cá nhân lớn chuyển sang vai trò đóng góp cho đội hay nhóm làm việc mà trong đó họ phải thay đổi tư duy từ “tôi” sang “chúng ta”. Bản chất của việc phân cấp trong quản lý là để các lãnh đạo chịu trách nhiệm một nhóm cấp dưới gồm nhiều người hơn. Bên trong cấu trúc cấp bậc này có quản lý, nhóm và các cá nhân khác.

Khi một người đóng góp cá nhân được khai thác để đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, sự thay đổi sẽ dễ dàng nếu họ sẵn sàng và có thể lãnh đạo những người khác. Nhưng đối với một số người, nhiệm vụ này lại là một thách thức khó khăn. Một người đóng góp cá nhân thành công biết mình chịu trách nhiệm làm gì, có thể hoàn thành các nhiệm vụ như mục tiêu đề ra và đúng thời gian và quản lý tốt bản thân. Việc mở rộng vai trò chịu trách nhiệm cho những người khác và công việc của họ hoàn toàn xa lạ với họ. Họ có thể không thích bảo người khác phải làm gì hoặc tệ hơn, họ bó buộc vai trò mới của mình quá chặt và chỉ huy các đồng nghiệp vào chỗ chết. Họ thích tự mình làm các nhiệm vụ và không thoải mái khi chia sẻ công việc hay giao trách nhiệm cho những người khác vì điều đó buộc họ phải từ bỏ quyền kiểm soát (hoặc họ không chịu chấp nhận điều đó).

Điều này không có nghĩa là người đó ích kỷ, nhưng thể hiện rằng họ chưa phát triển khả năng để quản lý người khác và tận dụng được sức hút lãnh đạo của mình.

Bạn có thể ngăn ngừa nguyên lý Peter bằng cách nào?

Đừng đặt cược vào việc quản lý nhân tài và việc đề bạt mà khiến bạn mắc phải nguyên lý Peter, Thay vào đó, hãy dành thời gian để đảm bảo rằng bạn chọn đúng người vào đúng vị trí cho bạn và cho họ.

1. Đảm bảo rằng người đó có nguyện vọng và khuynh hướng trở thành lãnh đạo

Nếu họ không có khuynh hướng đó, đừng ép buộc họ, thay vào đó hãy tạo ra còn đường nghề nghiệp để tối đa hóa cống hiến của họ và nhận được những thành tích mà họ tạo dựng được.

Và nếu họ không có nguyện vọng làm lãnh đạo, đừng bắt buộc họ - có thể họ chưa sẵn sàng hoặc đã biết rằng họ không thích hợp làm việc đó. Một số người bẩm sinh là những người đi theo một lãnh đạo và họ hài lòng với vai trò đó. Sử dụng các bài đánh giá để giúp xác định những nhà lãnh đạo nhiều tiềm năng ở giai đoạn đầu và giúp họ phát triển để khi cơ hội thăng chức cho họ đến thì họ sẵn sàng và bạn tự tin với quyết định của mình.

2. Đừng cho rằng mọi người biết cách lãnh đạo 

Đặc biệt đối với những người lần đầu tiên làm quản lý, hãy đưa cho họ các phản hồi khách quan và đào tạo họ từ sớm và thường xuyên. Nếu họ dễ dàng chuyển tiếp vào vị trí mới, bạn có thể nhìn về tương lai để biết cách bạn có thể giúp họ mở rộng kỹ năng lãnh đạo để sẵn sàng cho các tình huống lớn hơn trong tương lai. Nhưng hầu hết các quản lý mới sẽ học được nhiều từ việc đào tạo hơn là khi bị quăng vào giữa bầy sói chỉ để biết rằng họ sẽ thất bại nặng nề.

Phản hồi 360 độ có thể vạch ra những thiếu sót của lãnh đạo và cho họ cơ hội cải thiện khả năng của mình.

Nhân Viên Mới 

BÀI NÀY A LONG VIẾT HAY QUÁ XIN PHÉP TÁC GIẢ ĐƯỢC CHIA SẺ

Tái cơ cấu tổ chức: Nhiệm vụ cấp thiết của doanh nghiệp hiện nay

Đứng trước những biến động của môi trường kinh doanh và sự suy thoái kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp (DN) đã gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Điều đó đã tạo sức ép cho DN cần phải tái cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh mới của môi trường và phát triển bền vững trong tương lai.

Tại sao phải tái cơ cấu tổ chức?

Tổ chức là sự liên kết của những con người nhằm thực hiện các mục tiêu mong đợi của lãnh đạo. Trong đó, tái cơ cấu tổ chức là quá trình xem xét, cơ cấu lại, tái bố trí cấu trúc, bộ phận, nhân sự nhằm đảm bảo tính hiệu quả, trong tương quan với các mục tiêu chiến lược và những thay đổi trên thị trường. Tái cơ cấu sẽ giúp cho DN nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự. Đồng thời, giúp DN bắt kịp với những thay đổi trên thị trường, tạo nền tảng phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.

Lãnh đạo DN cần đưa ra quyết định tái cơ cấu tổ chức khi phát hiện ra những vấn đề, cụ thể sau:

Về sản xuất, DN hoạt động chưa phát huy hết năng lực sản xuất, làm ảnh hưởng trực tiếp đến các đơn hàng, chưa chủ động được trong sản xuất do phải chạy theo khách hàng và không kiểm soát được các vấn đề trong sản xuất. Hoạt động sản xuất chưa đồng bộ, thất thoát và lãng phí nguyên vật liệu đầu vào khiến cho chi phí sản xuất tăng cao. Tiến độ sản xuất chậm do chưa kiểm soát được tất cả các quy trình và đơn hàng.

Về kinh doanh, chất lượng dịch vụ chưa cao do nhân viên thiếu kỹ năng chuyên nghiệp. Các hoạt động trong giao dịch khách hàng thiếu bài bản. DN chưa xây dựng và áp dụng các quy trình kinh doanh chuyên nghiệp, sự hài lòng của khách hàng chưa cao.

Về tài chính - kế toán, hệ thống quản lý và báo cáo tài chính chưa chuyên nghiệp hoặc thiếu đồng bộ. Quy chế lương thưởng chưa cạnh tranh, thiếu động lực cho cán bộ công nhân viên. Đồng thời, DN chưa xây dựng và áp dụng quy chế tài chính hiệu quả và phù hợp.

Về hệ thống quản lý và nhân sự, đội ngũ cán bộ, công nhân viên của DN chưa được đào tạo bài bản dẫn đến hiệu quả và năng suất lao động chưa cao. Nhận thức giữa đội ngũ cán bộ, công nhân viên không đồng đều. Năng lực và trình độ còn hạn chế so với hệ thống máy móc, công nghệ. Sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận, phòng ban chưa hiệu quả và chưa có hệ thống văn bản, quy chế, quy định rõ ràng.

Đứng trước các biểu hiện như trên, lãnh đạo DN cần phải có quyết định tái cơ cấu nhằm thay đổi tổ chức kịp thời, thích nghi được với những biến động của thị trường. Bởi những vấn đề yếu kém này sẽ không tự mất đi mà nó sẽ lớn dần theo thời gian và ngày càng trở nên trầm trọng, khó thay đổi hơn.

Tái cơ cấu tổ chức như thế nào?

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và sức cạnh tranh của DN, hoạt động tái cơ cấu cần tập trung vào các nội dung sau:

(1) Định hướng chiến lược: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhằm giúp DN đi đúng hướng và phù hợp với những nguồn lực của tổ chức.

(2) Tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược đặt ra; Văn bản hóa phương thức phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất; Phân định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện công việc.

(3) Nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại; Phát triển văn hoá DN, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công.

Việc thực hiện tái cơ cấu tổ chức hướng tới các mục tiêu cụ thể như sau:

Về sản xuất, phát huy tối đa năng lực sản xuất, giúp DN vận hành hiệu quả hệ thống máy móc, công nghệ và năng lực cán bộ công nhân viên. Giảm bớt chi phí giá thành sản phẩm, giúp tăng sức cạnh tranh trên thị trường và gia tăng lợi nhuận cho DN.

Về kinh doanh,chủ động trong quan hệ khách hàng, lựa chọn những khách hàng tốt nhất và phát triển mối quan hệ khách hàng làm ăn lâu dài. Nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.

Về tài chính - kế toán,xây dựng mô hình tổ chức công tác tài chính - kế toán hiệu quả và phù hợp với DN. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo tài chính và quy chế tài chính DN nhằm kiểm soát tốt hoạt động tài chính DN.

Về quản lý nhân sự,xây dựng cơ cấu tổ chức của DN phù hợp với hoạt động sản xuất, kinh doanh và mục tiêu chiến lược của DN.Xác lập và chính thức hóa chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các phòng ban trong DN, đảm bảo mỗi bộ phận và cán bộ phụ trách nhận thức rõ vai trò và chức trách trong hoạt động của công ty.

Phát huy vai trò lãnh đạo

Tái cơ cấu tổ chức là việc làm quan trọng và cấp thiết của DN trong giai đoạn hiện nay. Lãnh đạo DN có vai trò hết sức quan trọng trong việc tái cơ cấu tổ chức. Trong đó, vai trò của lãnh đạo trong tái cơ cấu tổ chức nên như sau:

Thứ nhất,lãnh đạo là người định hướng thay đổi DN.

Trước sự biến động của môi trường kinh doanh và những yếu kém của tổ chức, lãnh đạo DN sẽ thay đổi tư duy, nhận thức rõ hơn về tổ chức của mình. Đồng thời, đánh giá các vấn đề và đưa ra những giải pháp nhằm thay đổi tổ chức cho phù hợp với những biến động của môi trường, giúp DN hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững. Tái cơ cấu tổ chức phải bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao nhất; thể hiện sự tiên phong, ý chí quyết tâm và tinh thần đồng lòng thay đổi để hướng quá trình tái cơ cấu về chung một mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, mang lại lợi ích tập thể và từng cá nhân.

Thứ hai,lãnh đạo là người quản lý quá trình tái cơ cấu tổ chức.

Tái cơ cấu tổ chức được coi là cuộc cách mạng, là dự án lớn của tổ chức. Trong đó, lãnh đạo DN là người chỉ huy cao nhất và chỉ đạo quá trình tái cơ cấu đi đến thành công. Lãnh đạo là người xây dựng kế hoạch, nội dung tái cơ cấu tổ chức. Quá trình quản lý tái cơ cấu đòi hỏi lãnh đạo dành nhiều thời gian và tâm huyết, giao nhiệm vụ đúng người, đúng việc mới đạt được hiệu quả.

Thứ ba,lãnh đạo là người truyền thông hiệu quả về tái cơ cấu tổ chức.

Lãnh đạo là người có tiếng nói quan trọng nhất trong DN và truyền thông hiệu quả nhất cho việc tái cơ cấu tổ chức. Người lãnh đạo phải thực hiện trước tiên những thay đổi và là tấm gương cho mọi người noi theo. Để kêu gọi mọi người thực hiện thay đổi thì lãnh đạo phải chỉ cho họ thấy được những lợi ích của việc tái cơ cấu. Họ sẽ được hưởng những lợi ích cụ thể nào và họ phải làm gì trong quá trình tái cơ cấu. Càng nói rõ lợi ích và phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng người trong tiến trình thay đổi thì càng tốt. Lãnh đạo lúc này đóng vai trò như người nhạc trưởng, kêu gọi mọi người cùng hướng về một mục tiêu chung mà ở đó tất cả mọi người đều có lợi.

Thứ tư, lãnh đạo là người lựa chọn đội ngũ nhân sự đắc lực cùng thực hiện tái cơ cấu.

Một mình lãnh đạo sẽ không thể thực hiện tái cơ cấu thành công. Lãnh đạo cần phải lựa chọn cho mình những thành viên cốt cán hỗ trợ mình trong quá trình tái cơ cấu. Trong đó, họ là những người tận tụy, trung thành và có sức ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Nhiệm vụ của họ có thể khác nhau, nhưng đều hướng về mục đích giúp lãnh đạo thực hiện tái cơ cấu thành công.

Thứ năm, lãnh đạo là người kiểm soát và quản trị rủi ro quá trình tái cơ cấu.

Tái cơ cấu tổ chức chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người. Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các nhóm là điều không dễ dàng. Do vậy, lãnh đạo cần chuẩn bị những phương án dự trù và mạnh mẽ trong các quyết định, cần phải có tầm nhìn dài hạn cho quá trình tái cơ cấu. Đồng thời, lãnh đạo cần chọn lựa điểm đột phá và luôn kiểm soát tốt quá trình tái cơ cấu.

Những khó khăn trong tái cơ cấu doanh nghiệp

Một là, chưa có tầm nhìn và chiến lược dài hạn. Đa sốcác DN thực hiện tái cơ cấu tổ chức là để giải quyết một số vấn đề trước mắt mà chưa có chiến lược dài hạn. Họ thường cắt xén hoặc chắp nối một số bộ phận, phòng ban. Tuy nhiên, việc làm đó không hiệu quả mà còn làm phát sinh thêm những vấn đề mới cho DN. Tái cơ cấu tổ chức phải được gắn liền với chiến lược của DN. Đa phần các DN gặp khó khăn trong việc xác định lại chiến lược khiến cho hoạt động tái cơ cấu bị mất phương hướng và không giải quyết được tận gốc vấn đề.

Hai là, chưa có kế hoạch tổng thể. Hầu hết các dự án tái cơ cấu đều mang tính dài hạn, đòi hỏi DN phải chuẩn bị về mọi mặt: thời gian, tài chính, nhân lực. Trong khi đó, DN lại nóng vội, mong muốn có những thay đổi nhanh chóng để tập trung vào hoạt động sản xuất, kinh doanh. Mặt khác, họ thường quên xây dựng kế hoạch tổng thể và xác định theo lộ trình mà thường tiến hành giải quyết các vấn đề trước mắt. Do vậy, các hoạt động trong tái cơ cấu không mang lại hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực của DN.

Ba là, quá phụ thuộc vào đơn vị tư vấn. Đơn vị tư vấn chỉ có vai trò hỗ trợ DN tìm ra vấn đề cốt lõi và gợi ý một số giải pháp nhằm giải quyết tận gốc vấn đề, giúp DN nâng cao hiệu quả hoạt động và tiết kiệm chi phí. Một số DN khi tìm đến các đơn vị tư vấn luôn đòi hỏi những giải pháp hoàn hảo, thời gian ngắn, hiệu quả ngay và chông chờ tất cả vào phía tư vấn. Điều đó là hoàn toàn sai lầm và không mang lại hiệu quả cho DN vì không ai có thể làm thay DN.

Bốn là, chưa có công cụ kiểm soát và đánh giá.Tái cơ cấu tổ chức là một dự án lớn, do vậy cũng cần có công cụ để kiểm soát quá trình thực hiện và đánh giá hiệu quả mang lại. Tuy nhiên, các DN hiện nay chưa có những công cụ hiệu quả để hỗ trợ việc này. Thường thì sau khi dự án kết thúc DN mới nhìn nhận và đánh giá được dựa trên một số yếu tố cơ bản.

Năm là, thiếu nhân sự giỏi và sự cam kết. Để thực hiện thành công tái cơ cấu tổ chức, phải có một đội ngũ nhân sự đắc lực hỗ trợ thực hiện. Các thành viên này phải có các kỹ năng chuyên môn và có sức ảnh hưởng trong DN. Nhóm nhân sự này có thể bao gồm các thành viên bên trong và bên ngoài DN. Tái cơ cấu tổ chức sẽ ảnh hưởng đến tất cả các thành viên, các bộ phận trong DN. Do vậy, cần phải có sự cam kết thực hiện từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng thành viên trong tổ chức.

TS. Đỗ Tiến Long - Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Theo Tạp chí Kinh tế và Dự báo (số 24/2012)

THỊT TÁI
- Doanh nghiệp Việt khoảng 15 năm trở lại đây như cậu bé Gióng, một ngày bổng lớn nhanh như thổi nên cái áo không thể mặc vừa, cựa quậy muốn thoát ra đi tìm cái áo mới. Cái áo ấy chính là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vậy là tái cơ cấu trở thành trào lưu. Những năm 2000, trào lưu tái cơ cấu nổi lên rầm rộ và các công ty tư vấn tái cơ cấu, xây dựng hệ thống, nhất là hệ thống ISO mọc lên như nấm.

Khốn khổ thay, người ta làm việc tái cơ cấu như một bài để “khè” nhau nhiều hơn để tìm được cái áo vừa vặn với mình. Sau khi lấy được chứng nhận ISO thì mọi việc cũng kết thúc. Hoạt động doanh nghiệp vẫn cứ thế, vẫn cứ loay hoay với những bất cập. Thất bại thảm hại!

Nhân Viên Mới st

Khi năm mới 2013 cận kề, chắc hẳn ai cũng sẽ có mong muốn rằng công việc sang năm sẽ trôi chảy ơn và mình ngày càng quan trọng hơn trong mắt sếp. Sau đây là 7 bí quyết có thể giúp bạn trở thành phần quan trọng của công ty.

Với không ít người, để thăng tiến họ thường chọn cho mình chiến thuật phải học hỏi được điều gì đó ở một công ty sau đó ra đi và tìm vị trí cao hơn ở một công ty khác. Tuy nhiên theo Brian Kropp, CEO của CEB, một công ty chuyên phân tích các khảo sát nhân sự từ hơn 10.000 tổ chức cho biết điều này chỉ đem lại tác dụng ngắn hạn. Trong môi trường làm việc mới mối quan hệ ngày càng giữ vai trò quan trọng.

Thành công sẽ đến với ai biết xây dựng các mối quan hệ

“Trở thành người không thể thiếu luôn là chiến thuật tốt nhất”, Lucy Leske, phó chủ tịch điều hành kiêm đồng giám đốc của công ty săn đầu người Witt/Kieffer chia sẻ. “Nếu bạn luôn nỗ lực làm tốt hơn công việc của mình, có những đóng góp quý giá hơn, mọi người chắc chắn sẽ chú ý đến bạn và bạn sẽ thăng tiến”. Sau đây là 7 gợi ý để giúp bạn trở thành người không thể thiếu nơi công sở.

Hãy là người linh hoạt

“Có điều lạ đó là cách bạn làm công việc vào ngày 1/1 sẽ không phải cách bạn làm việc đó vào ngày 31/12”, Brian Kropp quả quyết. Theo nghiên cứu của CEB, hơn 50% người lao đông cho biết họ đã chứng kiến “những thay đổi đáng kể” trong công việc 12 tháng qua, từ việc bị sắp xếp lại nhân sự tới thay đổi công việc hoặc sa thải hàng loạt. “Cần phải đảm bảo rằng chủ sử dụng lao động thấy bạn là người có thể hoàn thành công việc dù xung quanh có chuyện gì xảy ra”, Kropp đưa ra lời khuyên.

Thường xuyên cập nhật tình hình

“Nếu bạn không thường xuyên đọc tin tức về các xu hướng trong các ngành thương mại, kinh doanh và báo chí nói chung, hoặc không đọc các tin tức trên mạng và cập nhật về ngành của mình thì bạn đang đánh mất cơ hội phát triển sự nghiệp”, Lucy Leske nói.

“Hãy nắm bắt các xu hướng, và quan trọng hơn là, có thể áp dụng những xu hướng đó cho tổ chức của mình, cho thấy hiểu biết của bạn về việc liệu công ty có đang theo xu hướng chung của ngành”.

Đừng là người độc hành

Vẫn theo nghiên cứu của CEB, tại những nơi làm mới, 40% người lao động làm việc với nhiều hơn 20 người mỗi ngày và hơn 80% làm việc với 10 người khác. “Ý nghĩ rằng bạn có thể là một người làm việc độc lập nhưng vẫn thành công là chuyện của quá khứ”, Kropp khẳng định. “Việc hòa nhập vào một hệ thống nơi công sở là một phần trong định nghĩa mới về một nhân viên tốt”.

Hãy suy nghĩ như một người lãnh đạo

Tất cả những kiến thức bạn có được sau khi đọc về ngành của mình là gì? Leske cho rằng cần phải hình thành thói quen chia sẻ những điều đó. “Hãy có những bài viết, bài thuyết trình hoặc tham gia một blog, diễn đàn thảo luận. Mọi người cần phải tin tưởng rằng bạn biết mình đang làm gì và bạn sẵn sàng sử dụng kiến thức đó để giúp người khác giải quyết vấn đề của họ”.

Biết sắp xếp thứ tự ưu tiên

“Thêm việc gì đó vào danh sách những việc cần làm thật dễ dàng nhưng biết bỏ bớt còn quan trọng hơn”, Kropp nói. Ai cũng biết rằng công việc luôn rất nhiều, nhất là trong thời kỳ hậu suy thoái kinh tế như hiện nay. Nhưng bạn cần cho thấy mình là người biết ra quyết định, biết giao việc và ưu tiên cho những công việc cần thiết là những dấu hiệu cho thấy bạn là nhà lãnh đạo hiệu quả cho dù bạn ở vị trí nào trong tổ chức của mình.

Tìm cơ hội tăng kinh nghiệm quản lý

Đối với các nhà quản lý, chuyên gia Leske khuyên rằng bạn nên tìm kiếm bất kỳ cơ hội nào để có thể quản lý các nhân viên, cho dù nhiệm vụ lớn hay nhỏ. “Có sự khác biệt giữa cầu xin lấy cơ hội và tự xung phong làm việc đó”, Leske cảnh báo. “Nhưng nếu ai đó nói rằng có một nhiệm vụ cần thực hiện, hãy là người xung phong đầu tiên trước khi đề nghị được giúp đỡ. Sai lầm lớn nhất là để vuột mất cơ hội”.

Kết thân với mấy anh chàng IT

Lượng email trung bình liên quan đến công việc chúng ta nhận mỗi ngày đã tăng 4 lần so với thời điểm 2005. Điều này cho thấy tầm quan trọng lớn lao của công nghệ trong công việc. Do vậy bộ phận công nghệ thông tin không chỉ là một nguồn lực của mỗi công ty mà họ đã trở thành đồng minh thiết yếu của bất kỳ ai muốn có thành công trong công việc.

Với sự nhiệt tình hỗ trợ của họ bạn sẽ tránh được những gián đoạn không cần thiết do các lỗi máy tính. “Kết bạn với các quản trị máy tính là một hành động khôn ngoan”, Kropp nói.

Theo Forbes

Nhân Viên Mới st

Bạn làm nhân sự, có bao giờ bạn tự đặt câu hỏi: Chúng ta đóng góp gì cho công ty? Và lượng hóa nó như thế nào ? Rõ ràng là rất khó để lượng hóa sự đóng góp của mỗi nhân viên nhân sự cho tổng thể sự phát triển công ty. Đành rằng không có Nhân sự thì có vẻ như công ty sẽ rối như canh hẹ. Nhưng nó chỉ là suy nghĩ của một ai đó thôi chứ theo tôi thì chúng ta phải chấp nhận 1 sự thực đau lòng rằng không có nhân sự thì công ty vẫn sống tốt.

Nhân ngày rộng tháng dài, tôi tình cờ phát hiện ra 1 điều: chúng ta có công thức để trả lời câu hỏi trên. Hiện đang tồn tại thực sự một mối liên hệ giữa nhân sự và kinh doanh. Mối quan hệ này có thể lượng hóa được. Nếu bạn không tin, vui lòng nhìn vào mô hình sau:

Không biết bạn đã nhìn kỹ chưa ? Diễn giải sự liên quan này, chúng ta có thể thấy:

Doanh thu có liên quan đến nhân viên ?

Doanh thu năm mới = doanh thu năm cũ x ( 1 + Phần trăm tăng doanh thu dự kiến ) = số lượng nhân viên hiện tại x tổng năng suất toàn công ty x ( 1 + Phần trăm tăng doanh thu dự kiến ) 

Thứ gì tác động đến % tăng doanh thu ?

Như vậy bài toán đặt ra ở đây là nếu ban lãnh đạo dự kiến tăng bao nhiêu % doanh thu thì có 2 thứ có thể tác động đó là tuyển mới nhân viên hoặc đào tạo nhân viên:

T%doanh thu = %tuyển thêm + %tăng chất lượng đào tạo

Chất lượng đào tạo liên quan đến năng suất lao động

Tuyển thêm liên quan đến số lượng nhân viên

Phương án 1: Nếu không đào tạo thì điều gì tác động đến doanh thu ? Tất nhiên là chỉ còn cách tăng số lượng nhân viên lên.

DTm = SL (1+T%) * W

Để tăng được T% doanh thu, công ty tuyển mới T% số nhân viên mới và chất lượng nhân viên cũ giữ nguyên:

SLm = SLcũ (1+T%) = DT / W (1+T%)

CL = W = const

Với phương án này:

Thực hiện: Wi = const: năng suất làm việc của nhân viên không thay đổi, không buộc phải gia tăng năng suất lao động; số lượng doanh thu tăng lên không do việc tăng năng suất của từng nhân viên mà nhiệm vụ này được thực hiện bởi số lao động mới tuyển vào.

Tsl% = T%: lượng nhân viên tăng lên T% đúng bằng phần trăm tăng doanh thu.

Đây chính là cách thức các công ty hay làm. Nói chung là ban giám đốc cứ áp tăng doanh thu thì cho tôi tuyển thêm người. Có thế thôi. Nhưng có cách nào khác ?

Đào tạo: Tđào tạo = 0: công ty không cần đào tạo nâng cao kỹ năng và trình độ của nguồn nhân lực ,

Đánh giá thành tích: không thay đổi

Lương: chi phí lương cho toàn bộ CBCNV tăng nhưng lương trung bình của từng nhân viên lại không thay đổi.

Như vậy, nếu áp dụng phương án này, công ty sẽ có thể không cạnh tranh được với các công ty khác trên địa bàn khi họ có phương án và chính sách hợp lý hơn.

Nếu không cho tuyển mới thì sao ? Và chỉ còn cách là đào tạo để tăng năng suất lên.

Phương án 2: DTm = SL * W (1+T%) Tăng doanh thu do tăng chất lượng đào tạo ?.

Công ty giữ nguyên số lượng lao động của mình, không tuyển mới thêm nhân viên. Để tăng T % doanh thu, công ty tăng chất lượng nhân viên thông qua việc tiến hành đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao kỹ năng và trình độ đáp ứng yêu cầu mục tiêu tăng doanh thu đề ra.

SLm = const

CLm = CLcũ ( 1 + Tđào tạọ) ↔ Wm = Wcũ (1+T%)

Tđào tạo = (1+T%)/(1+T%sl)-1

Năng suất lao động: Với phương án này, nhân viên buộc phải gia tăng năng suất lao động, lượng tăng doanh thu là do tăng năng suất tạo ra. Việc tăng doanh thu này phần lớn là do nổ lực của nhân viên, doanh thu do thị trường đẩy vào tự nhiên là không đáng kể do tình hình cạnh tranh hiện tại là rất gay gắt.

Số lượng nhân viên của công ty không thay đổi

Đào tạo: Công ty buộc phải tăng năng suất nhân viên, không gia tăng số lượng, để tăng được mức doanh thu như mục tiêu thì chất lượng nhân viên phải tăng T%, hoạt động đào tạo của công ty sẽ thực hiện phần việc này. Hiệu quả đào tạo nhân viên phải tăng T% đúng bằng phần trăm tăng doanh thu dự kiến.

Yêu cầu năng suất tăng dẫn đến hoạt động đánh giá thành tích cũng tăng và lương của mỗi nhân viên cũng tăng theo mức thành tích đạt được.

Lời bàn: Công ty có thể sẽ tăng số lượng nhân viên để tăng doanh thu chứ ít khi mạo hiểm tăng chất lượng đào tạo. Vì chất lượng đào tạo đúng là đề tài muôn thủa cho bất cứ ai làm nhân sự. Vậy có phương án nào dung hòa ? 

Phương án 3: DTm = SL * W (1+ Tsl%) (1+Tđào tạo%) chỗ này chúng ta thấy rằng, công ty có thể chọn cả 2 phương án đó là vừa tăng tuyển dụng mới và vừa tăng chất lượng đào tạo.

Công ty sẽ vừa tăng một số ít lao động vừa nâng cao trình độ nhân viên thông qua đào tạo.

SLm = SLcũ (1+Tsl%)

CLm = CLcũ (1+ Tđào tạo%) ↔ Wm = Wcũ ( 1+ Tđào tạo)

Với phương án này, công ty kết hợp cả hai hoạt động – tuyển dụng và đào tạo để thực thi chiến lược mới đề ra. Tăng số lượng nhân viên Tsl% và tăng chất lượng nhân viên thông qua hiệu quả đào tạo

Với mức tăng năng suất thì lương nhân viên tăng và đánh giá thành tích cũng tăng theo.Với mức tăng năng suất thì lương nhân viên tăng và đánh giá thành tích cũng tăng theo.

Tđào tạo = (1+T%)/(1+T%sl)-1

Đọc đến đây chúng ta sẽ tự nhiên có câu hỏi:

- Tính toán số lượng tăng nhân viên như thế nào ?

- Tính toán tăng chất lượng đào tạo bao nhiêu ?

Câu trả lời là:

-1. Tsl% = T%: lượng nhân viên tăng lên T% đúng bằng phần trăm tăng doanh thu nếu không đào tạo. Còn nếu chọn có cả đào tạo thì Ban giám đốc có thể tự chủ động chọn số % sao cho < T% là được.

-2. Tđào tạo = (1+T%)/(1+T%sl)-1 : %tăng chất lượng đào tạo.

Đến đây chúng ta còn có thể trả lời được câu hỏi: đánh giá chất lượng đào tạo như thế nào? Bạn hãy quay lại phương án 2 để biết chúng ta đánh giá chất lượng đạo tạo. Bạn thấy không nó dựa trên doanh thu. 

Bounus thêm phương án đánh giá thành tích và chia thưởng ?

Công ty phân loại mức đánh giá thành 3 mức, dựa vào mức hoàn thành công việc theo chỉ tiêu đề ra:

Loại A: Xuất sắc

Loại B: Hoàn thành

Loại C: Không hoàn thành

Với từng mức phân loại, công ty có chính sách thù lao riêng:

A: KA* LNV

B: LNV

C: (1- (KA*A)/C)* LNV

Hoạt động đánh giá thành tích của công ty còn là tiền đề cho việc xác định

nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên

Các bạn thấy thế nào ?'

Nhân Viên Mới st Hrlink.vn