Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản trị quan tâm. Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý nghĩa của nó. 

Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trải nghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưng đến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật như đánh giá công việc theo phương pháp HAY, Mercer, Strata… 

Ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều biết nên làm gì? (Xác định được hiện trạng) nhưng lại chưa biết nên làm thế nào? (thiếu phương pháp và công cụ đánh giá). Nhiều doanh nghiệp có tâm lý “đau đâu chữa đấy” mà không cho rằng đánh giá công việc là một khâu trong chuỗi các hoạt động quản lý, nó phải được đặt trong một hệ thống cần tác động chứ không phải ngay lập tức đi tìm một phương pháp nhanh nhất, tiết kiệm thời gian nhất

1. Làm thế nào để đánh giá được công bằng và hiệu quả ?

Chúng ta đều biết rằng, căn cứ để đánh giá công việc (thành tích của nhân viên) trước hết phải dựa vào bản mô tả công việc. Hiện trạng các doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO đều cho thấy nội dung của nhiều bản mô tả thực sự lại chưa mô tả được chính xác nhiệm vụ và quyền hạn của vị trí cần mô tả. Đây là một nguyên nhân rất lớn dẫn đến việc định lượng công việc không thành công khi áp dụng các phương pháp đánh giá. Nó không trả lời được các câu hỏi : Anh/Chị ấy phải làm gi? Làm như thế nào? Đã làm thế nào?...

Như vậy, trước tiên để đánh giá được công bằng và hiệu quả hãy xây dựng một tiêu chí đánh giá thật cụ thể qua bản mô tả công việc. Theo thông lệ nó phải được thể hiện qua những nội dung sau:

- Tóm tắt công việc

- Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính

- Các mối quan hệ trong công việc gồm:

+ Bên trong: cấp báo cáo, cấp kiểm soat, các phòng ban phối hợp

+ Bên ngoài: Đối tượng, bản chất quan hệ

- Phạm vi quyền hạn gồm: quyền hạn trong công việc; quyền hạn trong quản lý; khác (tài chính…)

- Chỉ số đánh giá kết quả công việc (Đây là phần quan trong nhất liên quan trực tiếp đến quá trình đánh giá thành tích trong công việc, nó thường gồm 2 nội dung sau:

+ Tiêu chí đánh giá

+ Thông số đo lường

- Các yêu cầu: bằng cấp, kinh nghiệm, thái độ hành vi, mức độ cam kết….

Trên thực tế hầu hết các nhà quản trị đều nắm rất rõ và chi tiết các nội dung này trong bản mô tả, nhưng vẫn gặp khó khăn khi đánh giá, nguyên nhân do đâu?

Chúng ta thống nhất rằng mỗi nội dung yêu cầu trong bản mô tả công việc đều có tính độc lập tương đối song nhất thiết không thể tách rời chúng ra được. Quan điểm “ kê nhầm còn hơn bỏ sót” nên nhiều bản mô tả thường chỉ tập trung vào nội dung “ các nhiệm vụ và trách nhiệm chính” nhưng thường nêu ra các thuật ngữ, khái niệm nhiều hơn là mô tả hành vi chính vì vậy đến phần chỉ ra tiêu chí và thông số đo lường thường không định lượng được những mô tả đã nêu trước đó dẫn đến việc đánh giá trở nên hình thức và kém hiệu quả.

Như vậy muốn đánh giá hiệu quả công việc (thành tích) một cách chính xác nhất hãy xây dựng một cơ sở để đánh giá chính xác ngay từ tên gọi của chức danh đến các nội dung bên trong bản mô tả công việc

Thực tế qua công tác tư vấn quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp (đặc biệt là doanh nghiêp nhà nước cho thấy, hầu hết các phòng đều có chức danh phó phòng nhưng trong bản mô tả lại chỉ nêu nên được một nội dung khác biệt so với các chuyên viên là “ thay mặt trưởng phòng giải quyết các công việc khi trưởng phòng …đi vắng”. Có không ít phó phòng khi còn là chuyên viên thì làm không hết việc vẫn con người ấy khi lên chức phó phòng lại không biết phải làm gì. Trong trường hợp này rõ ràng vấn đề đánh giá thành tích của vị trí này “mắc lỗi” ngay từ khi xây dựng bản mô tả cho chức danh này.

Giả sử nếu chúng ta đã có một bản mô tả công việc chính xác và khoa học, công cụ đánh giá đã được lựa chon phù hợp có thể chắc chắn rằng việc đánh giá sẽ công bằng hay không?

Về một góc độ nào đó các nhân viên có thể so sánh như các cầu thủ trên sân cỏ (mỗi người một vị trí, tầm ảnh hưởng của họ với kết quả trận đấu cũng khác nhau…) vấn đề ở đây là dù họ có là cầu thủ giỏi đến mấy thì họ cũng cần biết luật chơi (khi nào thì họ sẽ ghi điểm, khi nào họ sẽ bị trừ điểm.

Như vậy muốn đánh giá công bằng ngoài các tiêu chí khách quan, trung thực thì một điều không thể thiếu là mỗi nhân viên đều hiểu được bạn sẽ đánh giá thành tích của họ qua các tiêu chí nào, tiêu chí nào có tầm quan trọng và ảnh hưởng lớn nhất. Phải làm cho hõ hiểu và hiểu rất rõ họ sẽ được đánh giá như thế nào? bằng cái gi?...đến một lúc nào đó họ có thể đánh giá được chính họ trước khi nhà quản trị công bố kết quả đánh giá. Có như vậy chúng ta mới có thể có được kết quả đánh giá phản ánh đúng thực tế

2. Làm thế nào để đánh giá thành tích trở thành công việc của từng nhà quản trị ?

Xây dựng một quy trình đánh giá khoa học luôn là mục tiêu hướng đến của hầu hết các nhà quản trị, song do nhiều lý do hiện nay nội dung này chưa thực sự được coi trọng đúng mức vì:

• Thiếu công cụ để đánh giá;
• Ngại các phản ứng của người được đánh giá;
• Không nhận thấy sự thay đổi (cam kết của lãnh đạo) sau đánh giá.

Vì vậy, để đánh giá thành tích trở thành công việc của từng nhà quản trị trước hết cần thay đổi tư duy ngay từ cấp lãnh đạo cao nhất. Phải coi việc đánh giá là “phòng bệnh”chứ không chỉ là “chữa bệnh”

Có một điều rất quan trọng mà các nhà quản trị thường ít quan tâm đó làn vấn đề “hậu đánh giá”. Khi đã có kết quả đánh giá các nhà quản trị thường gặp phải thái độ bất hợp tác của nhân viên (thổi phồng thành tích, đổ lỗi cho khách quan…)như vậy công việc của nhà quản trị chính là quản lý và điều tiết những “xung đột” báo trước này một cách có hệ thống để đảm bảo chắc chắn rằng kết quả của mỗi lần đánh đánh giá là cơ sở để xây dựng những giải pháp mang tính tích cực và tốt đẹp hơn đối với hệ thống quản lý và mỗi cá nhân trong hệ thống đó.

Mặt khác, các nhà quản trị cũng cần nâng cao kiến thức về xây dựng cơ sở đánh giá và lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp. 

3. Vai trò và nhiệm vụ của cán bộ nhân sự.

Với vai trò là người trực tiếp tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp về công tác nhân sự vai trò của cán bộ nhân sự trong việc xây dựng và triển khai quy trình đánh giá là rất lớn. Tuy nhiên, tiếng nói của cán bộ nhân sự ở không ít các doanh nghiệp còn mang tính giải quyết sự vụ, khả năng tư vấn cho lãnh đạo chưa cao đặc biệt là phương pháp đánh giá.

Vẫn không ít các doanh nghiệp hiện nay duy trì phương pháp đánh giá thành tích bằng xếp loại lao động A, B,C (lao động giỏi, lao động tiên tiến) trên thực tế hầu như việc đánh này chỉ mang tính hình thức và cào bằng vì vậy khi lấy kết quả đánh giá này để áp dụng các chế độ đãi ngộ khác thường không được sự ủng hộ của nhân viên. Tuy nhiên, cán bộ nhân sự lại không thể đưa ra một giải pháp đồng bộ để thay đổi điều này.

Vì vậy để nâng cao vai trò của cán bộ nhân sự, trước hết cần đảm bảo rằng mỗi cán bộ nhân sự đều có khả năng xây dựng các tiêu chí đánh giá và áp dụng một cách bài bản các công cụ đánh giá vào quá trình quản lý nhân sự. Tạo được sự hiểu biết thông suôt từ lãnh đạo đến từng nhân viên về quy trình đánh giá làm cho người lao động hiểu rằng họ “được” đánh giá chứ không phải “bị”đánh giá.

Tâm lý “ đóng cửa thì nóng nhưng mở cửa lại sợ gió” của không ít các nhà quản trị đang làm cho công tác đánh giá chưa có kết quả như mong muốn. Vì vậy, hãy lựa chọn cách “đem gió vào nhà” một cách phù hợp nhất.

Vũ Ngọc - Viện quản lý Châu Á - 09865668989

Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít, vậy đâu là nguyên nhân chính, qua nghiên cứu từ lý luận và thực tiễn một số lý do có thể đúc kết như sau:

Đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại.

Một ví dụ minh họa cho xác lập mục tiêu của đơn thuần “Trong năm nay Phòng Kinh doanh thương mại bằng mọi giá cần tăng 20% doanh thu so với cùng kỳ năm ngoái”. Rõ ràng khi nhìn vào chỉ tiêu này doanh nghiệp sẽ không quan tâm đền việc doanh thu đó từ khách hàng nào, trong một năm như vậy thì giá trị gia tăng sẽ nằm ở tháng nào, có cần mở rộng thị trường hay không, các quy trình làm việc có cần thay đổi, nguồn nhân lực cần nhữn yêu cầu gì?... Khi sử dụng chỉ tiêu trên, công ty đã quá cứng nhắc trong tầm chiến lược về phân tích khách hàng, thị trường, cũng như đảm bảo tính bền vững trong phát triển.

Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công.

Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện. Biều hiện rõ nhất là khi công ty luôn tự hào rằng “công ty tôi đang áp dụng đánh giá theo KPI” nhưng nghịch cảnh là khi hỏi một nhân viên bất kỳ thì nhận được câu trả lời “ah, cũng được nghe nói và hướng dẫn xác lập mục tiêu mà tôi cũng chẳng hiểu gì, viết đại thôi”. Trong khi câu trả lời được xem là hoàn hảo “Vâng, công ty tôi mới áp dụng KPI được một thời gian, nhưng tôi thấy hiệu quả rất tốt, bởi vì tôi được hướng dẫn viết ra các mục tiêu mình cần phải làm, và tôi sẽ tự giám sát kết quả đó. Khi một kết quả không đạt được như mục tiêu, tôi sẽ cùng cấp trên bàn bạc tìm ra đựơc nguyên nhân và cải tiến ngay trong kỳ sắp tới để khắc phục cũng như nỗ lực hơn để hoàn thành chỉ tiêu trước đó không hoàn thành” - Chỉ có 25% nhà quản lý điều hành có cách khích lệ nối kết với chiến lược công ty.

Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả. Để đánh giá nguyên nhân này, có một kết quả nghiên cứu mà các bạn có thể tham khảo để thấy được tầm quan trọng của Lãnh đạo, đó là “chỉ có 5% nhân viên trong các doanh nghiệp biết đến về Tầm nhìn - Sứ mệnh của công ty”, điều này cho thấy sự thực trạng truyền đạt thông tin trong các doanh nghiệp, mà một khi các tầm nhìn sứ mệnh không được truyền đạt thì các mục tiêu trong KPI liệu có tạo được sự đồng thuận của nhân viên. Thực tế của những tập đoàn thành công trên thế giới thì người Lãnh đạo luôn là những người có những quan điểm quản trị rất rõ và họ thấu hiểu tổ chức, qua đó họ truyền đạt tất cả điều đó cho nhân viên của mình cũng như họ sẽ quyết tâm thực hiện bằng được một khi ý tưởng đã được truyền đạt, như Ông Zhang Ruimin - Chủ của Tập đoàn Haier và Ông Herb Kelleher - Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines là những minh chứng cho tầm quan trọng sự quyết tâm của các Lãnh đạo trong hoạt động chiến lược của công ty - Chiến lược không tồi, nhưng triển khai tồi là 70% nguyên nhân CEO thất bại.

Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa.

Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại.

Ví dụ, một trường đại học A khi xây dựng KPI đã đặt ra mục tiêu chiến lược là “Gia tăng lợi nhuận lên 15%”, mục tiêu này xem ra không phù hợp vì trường học không phải là một tổ chức kinh doanh, nếu dùng chỉ tiêu này làm mục tiêu lớn quan trọng nhất sẽ thay đổi hoàn toàn tính chất của tổ chức, mặc dù xét ở một khía cạnh nào đó, chỉ tiêu này đúng khi xem xét nó ở một khía cạnh nhỏ trong mục tiêu hoạt động có doanh thu để duy trì hoạt động cũng như phát triển cơ sở hạ tầng (vì xét theo quy định hiện nay các trường đại học chủ yếu phải tự cân đối tài chính trong hoạt động).

Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyên nhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện. Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp.

Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp có được những hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp như tại NetViet. Vì hầu hết các đơn vị quá chú trọng lợi nhuận nên khi doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai và triển khai mà không có sự nghiên cứu và tham mưu về giải pháp để cảnh báo nếu mong muốn của doanh nghiệp so với Nhà tư vấn chưa đồng thuận.

Hoàn thiện hệ thống BSC khi triển khai KPI, khi đó người quản trị nguồn nhân lực công ty, thay vì làm những thủ tục nhân lực, thì trở thành người có tư duy chiến lược và làm việc rất bổ ích cho cấp trên và hóa thân thành người lãnh đạo trong hoạt động kinh doanh. BSC làm cho doanh nghiệp và những người cùng hợp tác với doanh nghiệp được sống trong không khí không phải là "đồng sàn dị mộng" mà là đồng mộng với người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

Trong giai đoạn kinh tế có nhiều biến động lớn lao như hiện nay, việc nhân viên đến và đi khỏi doanh nghiệp của bạn đã có những tác động không nhỏ đến những người đang ở lại và những người sắp ở lại. Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc giữ chân người lao động và quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên. Thực tế đã cho thấy rằng, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm. Ông Chris Harvey – Nguyên Tổng giám đốc Vietnam Work sẽ chia sẻ một số thông tin trong việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên. Vấn đề tạo động lực chính là chìa khóa của sự thành công cho doanh nghiệp.

Mở đầu phần trình bày của mình, ông Chris Harvey đã đặt ra câu hỏi rằng: Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ? Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc.

Giúp nhân viên của chúng ta chinh phục đỉnh cao? Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng văn hóa tạo động lực cho nhân viên. 

Bước 1: Xác định mục tiêu rõ ràng

Tạo động lực làm việc là việc dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Chúng ta muốn nhân viên làm những gì, đạt được điều gì? Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như là mục tiêu của cả công ty. Chúng ta nên viết ra một cách rõ ràng những mục tiêu này.

Bước 2: Thường xuyên cập nhật thông tin

Hãy thường xuyên cập nhật thông tin cho nhân viên của bạn! Hãy chia sẻ với nhân viên của bạn về tình hình của công ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng mình là người trong cuộc, có cơ hội cống hiến cho công ty. Ông khuyến khích việc chia sẻ thông tin ngay cả các thông tin tài chính nữa!

Hãy nói cho họ biết công ty đang ở đâu và cần phải làm gì để chiến thắng!

Bước 3: Thường xuyên đánh giá và nhận xét

Mọi người cần phải biết rằng kết quả công việc mà họ làm. Hãy đánh giá và phản hồi nhanh chóng cho các nhân viên của bạn. Khi đã chia sẻ được mục tiêu của công ty rồi, hãy thường xuyên xem xét và chia sẻ nhận xét của bạn cho nhân viên. Điều quan trọng là bạn cần cho phép họ phạm phải sai lầm trong một khoảng thời gian. Khi ấy trong tương lai nhân viên sẽ dám chấp nhận thử thách, dám thử mình thêm một lần nữa.

Không mắc sai lầm, nhân viên của bạn sẽ không thử lần thứ hai. Hãy cho họ cảm giác an toàn khi họ mắc sai lầm. Tuy nhiên ông cũng lưu ý rằng nếu 2 lần đều lặp phải 1 sai lầm thì đó là vấn đề!

Bước 4: Khen ngợi nhân viên 

Với những hành vi được khen ngợi, họ sẽ làm tốt những việc như thế. Hãy khen nhân viên của bạn trước mặt những người khác. Ông nhấn mạnh rằng khi hoàn thành tốt công việc và được khen ngợi, nhân viên của bạn chắc chắn sẽ làm tốt và tốt hơn

Bước 5: Tăng giá trị nhân viên

Bạn có nghĩ nhân viên đang làm việc cho bạn? Bạn đã sai, chính bạn đang làm việc cho nhân viên của mình. Hãy nâng nhân viên của bạn lên một giá trị mới, nó sẽ giúp động viên họ và đạt được kết quả tốt hơn

Bước 6: Tận hưởng thành công

Hãy tận hưởng và ăn mừng chiến thắng của bạn. Ông đã chia sẻ về bức tranh ăn mừng chiến thắng của cổ động viên khi đội tuyển bóng đá Việt Nam chiến thắng.

Thực tế khi công ty đạt được thành công, rất nhiều công ty cho rằng mình cần chuyển sang kế hoạch khác. Xin nhớ rằng khi bạn đạt được một thành công nào đó, hãy giành thời gian để ăn mừng, dù chỉ là một thành công nhỏ.

Khi tổ chức ăn mừng, mọi người sẽ vui khi mình chiến thắng và muốn đạt thêm được những thành công đó. Ở đâu cũng vậy thôi, hãy ăn mừng chiến thắng của bạn.

Tôi viết bài này, cho những bạn chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc Thương Lượng Lương khi tham dự phỏng vấn tuyển dụng. 

Các bạn ạ, Thương Lượng Lương chưa bao giờ là một việc đơn giản cả, đặc biệt là những sinh viên mới ra trường, những bạn chưa có kinh nghiệm, các bạn chưa "định giá được bản thân". Nói thẳng ra, thì nhà tuyển dụng luôn muốn đưa ra một mức lương hợp lý - đối với họ, và đa phần là mức lương tối thiểu, còn chúng ta, hoặc lúng túng, hoặc chưa biết bao nhiêu là vừa nhưng thương lượng lương sẽ quyết định đến quyền lợi mà bạn sẽ được hưởng, vì vậy, biết đôi điều nhất định không phải là thừa. 

Vậy làm sao để có thể thương lượng lương thành công? 

Thương lượng lương thất bại do đâu?

Trước khi đến với kỹ năng thương lượng lương, bạn cần phải check lại xem mình đã, có mắc phải những sai lầm nào dưới đây trong khi thương lượng không nhé!

1. Sử dụng ngôn từ tự ti

Các bạn sinh viên mới ra trường ơi, các bạn chưa có nhiều kinh nghiệm, bạn chưa biết được giá trị của mình, do đó, lỗi này là lỗi phổ biến nhất với các bạn 

“Tôi không biết nếu công ty có đủ ngân sách để trả cho tôi…”

“Liệu anh/ chị có thể xem xét mức lương…”

“Tôi ghét phải hỏi điều này nhưng công ty có thể trả cho tôi…”

Mika Brzeinski, tác giả cuốn sách Hiểu rõ giá trị bản thân chỉ ra rằng ngôn từ tự ti như vậy sẽ đặt bạn vào tình thế yếu và khiến nhà tuyển dụng dễ dàng nói không. Hãy tự tin hơn, mạnh dạn đề nghị một con số hoặc khoảng ước lượng bạn mong muốn nhận được, đồng thời đưa ra lý do xác đáng cho yêu cầu của bạn và lắng nghe phản hồi của công ty với vẻ mặt nghiêm túc, lạc quan kể cả khi họ không (chưa) chấp nhận con số của bạn.

2. Chấp nhận lời đề nghị đầu tiên

Không nên vội vàng chấp nhận ngay lập tức lời đề nghị đầu tiên của nhà tuyển dụng. Đây là sai lầm của mình, có thể là như thế ^^. Hãy lặp lại con số của họ, yên lặng vài giây sau đó nêu quan điểm của bạn. Nhà tuyển dụng hầu như không bao giờ bắt đầu với lời đề nghị tốt nhất nên bạn phải thương lượng để đi đến một con số đôi bên đều thấy hài lòng. Nhớ nhé, đừng gật gù ngay với con số đầu tiên họ đưa ra, hãy dành ra 1 khoảng thời gian để cho mình suy nghĩ và xem phản ứng của họ để đi bước tiếp theo (lúc này họ cũng đang quan sát phản ứng của bạn thì phải - ^^ nếu họ là tôi).

3. Nói nhiều - Không nên - Khẩu khai thần khí tán

Tôi luôn nhớ thầy của tôi đã dạy như vậy "Khẩu khai thần khí tán" - nói ít thôi. Nói quá nhiều chưa bao giờ là tốt và trong thương lượng lương và nói nhiều có thể gây phản tác dụng, không những thất bại trong việc thuyết phục nhà tuyển dụng mà còn làm tốn thời gian của cả hai. Do đó, thay vì phản ứng lại ngay trước lời đề nghị của nhà tuyển dụng, hãy trầm 1 chút, và dành thời gian suy nghĩ trong giây lát. Sự yên lặng có thể khiến họ lo lắng và cải thiện đề nghị mà bạn không cần nói gì.

Thành công trong thương lượng đòi hỏi bạn phải hiểu đối phương mong muốn, từ đó khéo léo trình bày mình có khả năng đáp ứng được những yêu cầu đó. Để làm được điều này, bạn phải chú ý lắng nghe quan điểm của nhà tuyển dụng.

4. Quá cứng nhắc

Quá cứng nhắc với tư tưởng "Sẽ không chấp nhận nếu nhà tuyển dụng trả dưới..." thường khó đi đến một thỏa thuận chung khiến cả đôi bên hài lòng. Có thể họ không thể trả nhiều tiền hơn cho bạn nhưng cho phép bạn làm việc 4,5 ngày/ tuần hoặc đáp ứng các yêu cầu khác của riêng bạn. Hãy nhớ ngoài tiền lương, bạn còn có thể thương lượng các lợi ích khác như trợ cấp, thời gian nghỉ phép, làm việc tại nhà, cơ hội học tập... Vì vậy, hãy xác định điều bạn muốn ngoài tiền lương ở công việc này và linh hoạt khi thương lượng.

5. Bắt đầu với con số mong muốn

Khi nhà tuyển dụng hỏi bạn: "Bạn muốn một mức lương như thế nào ?" - hay đại loại là gần giống như vậy, thì bạn nên nhớ, nếu bạn bắt đầu cuộc thương lượng được bắt đầu với con số mình mong muốn, khả năng bạn nhận được ít hơn số đó sẽ rất lớn. Thay vào đó, hãy nói quá lên một chút (tất nhiên không quá nhiều), sau đó tiếp tục thương lượng. Luôn luôn củng cố cho yêu cầu của bạn với những lập luận cụ thể về giá trị của bạn, về những gì bạn có thể mang lại hoặc tiết kiệm cho công ty.

6. Thể hiện rằng mình chắc chắn sẽ nhận việc

Nếu đối phương biết rằng bạn không có sự lựa chọn nào khác và chắc chắn sẽ chấp nhận công việc bằng bất cứ giá nào, bạn sẽ đánh mất sức mạnh "mặc cả" của mình. Kể cả dù bạn không có bất cứ lời đề nghị nào khác, hãy thể hiện rằng bạn không dễ bị lợi dụng và sẵn sàng ra đi nếu không được ghi nhận thỏa đáng. 

Tôi luôn tin rằng, mỗi bước đi sẽ mở ra những con đường mới, giống như, tướng số con người sẽ thay đổi theo thời gian, thay đổi theo môi trường bạn tiếp xúc, thay đổi theo những quyết định của chính bạn. (các bạn yêu thích môn tướng số có thể không thích câu nói của tôi, nhưng, tôi tin vào những gì mình thực mục sở thị).

Nhưng khi cảm thấy, đây là lựa chọn tốt với bạn, có tiềm năng và cơ hội, thì hãy bắt lấy nó. Thương lượng luôn đòi hỏi sự linh hoạt mà. 

7. Thương lượng qua điện thoại

Hãy cố gắng thương lượng trong cuộc gặp mặt trực tiếp. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khoảng 60-93% giao tiếp là phi ngôn ngữ. Để hiểu chính xác điều nhà tuyển dụng muốn dựa cả trên ngôn ngữ cử chỉ, thái độ của họ, bạn nên thương lượng trực tiếp. Làm như vậy cho phép bạn kết nối với họ cả về cảm xúc. Qua cái bắt tay, nụ cười, câu chuyện vui, bạn có thể thuyết phục họ tốt hơn.

Dù là vấn đề "cơm áo gạo tiền" nhưng nhiều người lại mắc sai lầm đáng tiếc ở bước quan trọng này và thất bại trong việc nhận được mức lương mong muốn. Vì vậy, muốn thương lượng thành công, bạn nên tránh những sai lầm kể trên.

8. Cần quan tâm gì khi thương lượng lương?

Quá trình thương lượng để có mức lương thỏa đáng là một khâu cực kỳ quan trọng sau khi bạn nhận được lời mời làm việc của nhà tuyển dụng. Lời khuyên của các giám đốc nhân sự: "Hãy thực tế khi thương lượng lương bổng và cân nhắc thật kỹ nhiều yếu tố quan trọng liên quan".

9. Thu thập thông tin

Để biết được mức lương tương xứng cho vị trí bạn ứng tuyển là bao nhiêu, việc thu thập thông tin liên quan đến vấn đề lương bổng là rất cần thiết. Bạn càng nắm bắt được nhiều thông tin, bạn càng có cơ hội thương lượng được mức lương hấp dẫn. Một số nguồn thông tin bạn có thể tham khảo là: khảo sát hàng năm về chế độ lương bổng của các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nhân sự, các công ty nghiên cứu thị trường. Đặc biệt, bạn bè của bạn có thể là nguồn cung cấp thông tin giá trị về vấn đề “tế nhị” này.

10. Chọn lời mời làm việc tốt nhất

Nếu bạn được vài nhà tuyển dụng “chấm”, mức lương đề nghị của họ có thể chênh lệch nhau. Tuy nhiên, bạn nên chọn lời mời làm việc mà bạn cho là tốt nhất. Vậy thế nào là “tốt nhất”? Bạn phải xác định được mục tiêu của mình. Ví dụ, là một bà mẹ trẻ, bạn không có thời gian rỗi ngoài giờ làm việc chính thức để cống hiến thêm cho công việc. Rõ ràng trong trường hợp đó lời mời làm việc tốt nhất chính là công việc có mức lương tương đối khá so với năng lực của bạn, và nhất là, cho phép bạn về nhà đúng giờ vào cuối ngày để chăm sóc con trẻ. 

11. Đánh giá lương bổng và các chế độ đãi ngộ

Bạn cần đánh giá mức lương cùng chính sách đãi ngộ của công ty (bảo hiểm y tế, cơ hội đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến…). Bạn sẽ so sánh chế độ lương bổng đó với mong muốn của bản thân và chính sách lương bổng bình quân của thị trường. Sau đó bạn hãy tự hỏi “Mức lương và các chế độ đãi ngộ đó có thể thỏa mãn các chi phí sinh hoạt và những mong muốn cơ bản khác của tôi?” 

Ví dụ, nếu bạn là sinh viên mới ra trường, bạn chưa lập gia đình và chưa có kế hoạch muốn lập gia đình (ít nhất là trong 2 năm tới) mục tiêu hiện tại của bạn là đi học để nâng cao kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm  (cái này cần có thời gian cụ thể nhé) thì bạn cần dự trù được các chi phí bạn cần phải bỏ ra trong khoảng thời gian nhất định, chi phí ăn ở, đi lại ... nếu bạn không sống cùng gia đình thì điều này càng cần chi tiết, điều này sẽ là cơ sở để bạn lựa chọn lời đề nghị tốt nhất. 

12. Biết người biết ta…

Sau khi phỏng vấn, nhà tuyển dụng có những động thái sau đây không: gửi thư mời làm việc cho bạn rất nhanh, gọi điện kiểm tra xem bạn đã nhận được thư mời chưa, hỏi thăm nhiệt tình và hẹn gặp lại bạn… Tóm lại sự thể hiện quan tâm rất đặc biệt của nhà tuyển dụng đối với bạn đồng nghĩa với việc họ cần bạn. Khi đó bạn có thể an tâm vì bạn sẽ có ưu thế trong quá trình thương lượng lương bổng. Ngược lại, bạn có thể chỉ là sự lựa chọn thay thế nếu như bạn nhận được thư mời làm việc khá lâu sau khi phỏng vấn, bạn cảm thấy khó khăn khi muốn hẹn gặp nhà tuyển dụng…

Chúc các bạn thành công. 

Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất lao động luôn là nhiệm vụ lớn đối với Lãnh đạo doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh thị trường lao động khan hiếm người làm được việc như hiện nay.

Người lao động mong muốn điều gì ?

Người lao động muốn được trả lương đúng với tính chất công việc. Họ muốn được tăng lương theo kết quả công việc và nỗ lực của mình. Họ muốn được trả lương công bằng trên cơ sở so sánh với những lao động khác trong tổ chức và với vị trí tương tự trên thị trường lao động. Và cuối cùng họ muốn việc trả lương phải nhất quán, minh bạch và rõ ràng.

Ai cũng muốn lương cao, càng cao càng tốt. Tuy nhiên, mục đích của hệ thống tiền lương không hẳn phải là trả lương cao nhất mà là đạt được sự hài lòng của người lao động với những mong muốn của họ nêu trên.

Doanh nghiệp cần làm gì ?

Bước đầu tiên, chúng ta cần xác định chính xác những công việc thực tế người lao động phải làm, kết quả của bước này chính là Bản Mô tả công việc. Đây là cở sở để chúng ta tuyển dụng, giao việc, so sánh các các loại lao động và đánh giá kết quả công việc của nhân viên.

Bước tiếp theo, chúng ta cần đánh giá và so sánh các công việc trong tổ chức, tức là quan hệ lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp để thực hiện điều này. Nhưng được áp dụng phổ biến nhất đó là phương pháp Chấm điểm theo yếu tố lao động – Point Factor Method (đã giới thiệu ở những Thư tư vấn trước). Đầu ra của bước này là một thang, bảng phân hạng các chức danh công việc. Theo đó, các công việc có cùng giá trị (cùng một khoảng điểm) sẽ được xếp vào cùng một nhóm lương.

Hệ Thống Tiền Lương Hiệu Quả

Tham khảo và so sánh với mức lương trên thị trường lao động đối với từng nhóm chức danh là bước kế tiếp. Xác định được mức lương tiệm cận và phù hợp với mặt bằng thị trường lao động là mục tiêu của bước này. Chúng ta không nhất thiết phải là người trả lương cao nhất nhưng cũng không nên là người trả giá quá thấp. Thông thường, nếu loại lao động không phải quá đặc thù thì mức trung bình là hợp lý và hiệu quả. Đây không phải là một môn khoa học đòi hỏi sự chính xác tuyệt đối, do vậy, chúng ta chỉ cần xác định một miền (min -max) tiền lương xung quanh điểm trung bình đó.

Sẽ là rất chưa đủ nếu chúng ta không gắn tiền lương với kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Việc cần làm ở bước này là thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, thường gắn với mô tả công việc. Kết quả đánh giá là căn cứ để quyết định tăng tiền lương. Chỉ được tăng lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ và góp phần vào thành công của doanh nghiệp. Người hoàn thành ở mức xuất sắc được tăng lương nhiều, hoàn thành ở mức thấp hơn, tăng ít hơn.

Điều cuối cùng chúng ta cần làm là tuyên truyền, phổ biến và áp dụng một cách nhất quán để đảm bảo rằng người lao động hiểu và họ cảm thấy được đối xử công bằng, ít nhất là trong việc trả lương, điều mà họ quan tâm nhất. Bằng cách liên tục xem xét và điều chỉnh cho phù hợp theo những nguyên tắc trên, chúng ta sẽ có được sự cống hiến hết mình của nhân viên, kích thích được lòng đam mê và động lực làm việc của họ nhằm hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Như các bạn đã biết, tìm được một công việc phù hợp, đúng với chuyên ngành đã học sau khi ra trường là mong ước của hầu hết sinh viên. Tuy nhiên thực tế hiện nay cho thấy không phải ai tốt nghiệp cũng có thể tìm được một công việc như ý muốn. Có người sẵn sàng lao vào bất kỳ một công việc nào đó để kiếm tiền trang trải, để tích lũy kinh nghiệm, để “tìm thấy chính mình”… nhưng cũng có người chấp nhận tình trạng thất nghiệp để chờ đợi một công việc đúng với chuyên môn của mình, đúng với mơ ước của bản thân. Các bạn đã, đang, và sắp học chuyên ngành ngành quản trị nhân lực – quản lý nhân sự cũng không ngoại lệ.

Chắc các bạn đã từng trải qua giai đoạn tự hỏi mình: “Mình nên làm công việc nào đây? Làm gì cho ra tiền bây giờ?"... Chắc chắn là có phải không? Trước đây, khi  tham gia các buổi offline, hội thảo về quản lý nhân sự, thường được nghe các anh chị trong ban tổ chức nói rằng:”người làm quản lý nhân sự không giàu đâu nên chi phí phải tính toán rất kỹ”...

Do đó, có thể bạn đã sai lầm khi lựa chọn học ngành Quản lý nhân sự, vì vậy bốn gợi ý sau đây sẽ giúp bạn có những quyết định đúng đắn trên con đường phát triển sự nghiệp của mình.

1. Xác định thế mạnh của bạn phù hợp với công việc bạn mơ ước

Bạn cần hết sức thực tế khi xác định công việc yêu thích của mình. Xem xét tố chất của mình, khả năng của mình, mạnh ở mặt nào, có thể phát huy ở ngành nào, nghề gì? Đây là tiêu chí quan trọng nhất: Một khi phát huy được khả năng, việc làm có hiệu quả, sự hứng thú nghề nghiệp ngày càng tăng, cơ hội thành công sao lại không đến? Ví dụ, nếu bạn thích gặp gỡ nhiều người và có khả năng giao tiếp tốt, bạn có thể hướng mình phát triển ở lĩnh vực quan hệ công chúng, quản lý nhân sự. Hoặc nếu bạn giỏi môn toán và yêu thích công việc tính toán, bạn có thể nghĩ đến nghề nghiệp trong lĩnh vực tài chính, đầu tư hay ngân hàng.

Bạn cũng nên cân nhắc những điều bạn không thích, thậm chí là ghét nhất bởi vì nhiều công việc có vẻ rất thú vị nhưng lại có một số yếu tố không phù hợp với bạn, dẫn đến tình trạng làm 1 thời gian bạn sẽ cảm thấy nhàm chán và muốn bỏ việc. 

2. Điều gì quan trọng nhất đối với bạn?

Có nhiều bạn nói, hiện thực là cơm áo gạo tiền, tình yêu cho dù cao đẹp lý tưởng cũng không thể bền vững lâu dài dưới túp lều tranh dột nát!Thu nhập cao, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cả hai, hay còn điều gì khác nữa? Chính vì điều này, mặc dù là đúng, nhưng nó lại dẫn đến sai lầm về quan niệm nghề nghiệp: Chạy theo nghề được gọi là “nghề sang” để có danh, chạy theo “nghề hot” để dễ kiếm tiền, chạy theo ý thích bồng bột nhất thời mà không xét đến hoàn cảnh, sức khỏe và quan trọng nhất là khả năng thật sự của mình.

Rất nhiều, rất nhiều những nghệ nhân, những thợ lành nghề như “Chị Năm áo dài”, “Anh Ba cơ khí”…: họ chỉ là những người bình thường nhưng được nhiều khách hàng biết đến và tiền bạc thu được hơn chán vạn những người không may mắn đang dật dờ với những nghề “cao sang”, hối tiếc vì lỡ vướng phải nghề không phù hợp năng lực của mình

Bạn nên cân nhắc kỹ việc bạn mong muốn gì ở công việc trong tương lai. Đa số nhân viên có xu hướng chọn những công việc có cơ hội phát triển nghề nghiệp bởi vì sớm hay muộn họ sẽ có thu nhập cao hơn từ những cơ hội như thế.

3. Đánh giá hướng phát triển của ngành nghề bạn muốn theo đuổi

Nghề nghiệp là nền tảng vững chắc đầu tiên cho bạn xây dựng ngôi nhà cuộc đời cùa mình. Nếu không có nó bạn sẽ mãi mãi không có gì. Cũng vậy, một nghề nghiệp thiếu vững chắc, không phù hợp với khả năng: Bạn như căn nhà chắp vá, tạm bợ sẽ dễ dàng sụp đỗ trong giông bão cuộc đời…

Bạn hãy tìm hiểu thật kỹ hướng đi lâu dài của ngành nghề mà bạn dự định theo đuổi. Bạn có thể sẽ phải đối mặt với những rủi ro nào? Trong trường hợp ngành nghề yêu thích của bạn có một tương lại khá mờ mịt trong vòng 5 – 10 năm tới (bạn có thể dựa vào những số liệu thống kê trên các phương tiện truyền thông hay dùng khả năng phán đoán của mình để xác định), bạn nên chuyển hướng sang ngành nghề khác có khả năng phát triển tốt hơn.

Thực tế cho thấy, dù kinh tế có khủng hoảng hay không thì nhu cầu của doanh nghiệp đối với người tài vẫn thực sự không có biến chuyển lớn. Theo Báo Cáo Chỉ Số Nhân Lực Trực Tuyến mới nhất của VietnamWorks, bất chấp tình hình kinh doanh khó khăn nhưng nhu cầu tuyển dụng của một số mảng vẫn ổn định như Kế toán – kiểm toán, Công nghệ thông tin, Dịch vụ – sản xuất… Ngoài ra, chính yếu tố kinh tế khủng hoảng cũng sẽ mở ra những cơ hội mới cho các ứng viên do sự luân chuyển công việc của các nhân viên cũ trong doanh nghiệp. Có thể thấy, các doanh nghiệp luôn có nhu cầu tuyển nhân viên mới vào bất cứ thời điểm nào trong năm.

Nỗ Lực Và Nắm Bắt Cơ Hội Đúng Lúc Sẽ Mang Đến Thành Công.

4. Quyết định chọn nghề

Có thể bạn có nhiều lựa chọn cho sự nghiệp trong tương lai; nhưng bạn phải xác định được công việc nào thật sự quan trọng và hấp dẫn nhất đối với bạn. Bạn nên so sánh giữa điều lợi và bất lợi của từng lựa chọn để đưa ra quyết định đúng đắn.

Bạn có thể lên một danh sách liệt kê những lợi thế và những bất lợi của công việc bạn yêu thích. Khi đó bạn sẽ so sánh dễ dàng hơn. Bạn cũng có thể tham khảo ý kiến của những người có kinh nghiệm để có được những lời khuyên hữu ích.

Có nhiều người ban đầu chỉ xem công việc trái ngành là giải pháp tình thế, lấy ngắn nuôi dài, chờ đợi thời cơ để tìm được một công việc thích hợp. Nhưng dần dần họ lún sâu vào công việc ấy và quên đi mục đích ban đầu, họ dần xa rời chuyên môn và không thể quay trở lại. Đây thực sự là điều đáng tiếc mà rất nhiều người đang gặp phải.

Tuy nhiên cũng có rất nhiều người sau quá trình làm trái ngành họ lại tìm được công việc tốt, hoàn toàn phù hợp với chuyên môn. Nguyên nhân thành công là do họ biết mình đang làm gì, họ biết nuôi dưỡng và duy trì niềm đam mê để chờ thời cơ thuận lợi. Chính môi trường làm việc tưởng chừng không liên quan gì tới chuyên môn ấy lại cho họ một thứ kinh nghiệm vô cùng quý giá, đó chính là kinh nghiệm sống.

Chính kinh nghiệm sống sẽ dạy cho họ cách nắm bắt cơ hội nghề nghiệp mà trước đây không ít lần họ đã bỏ qua, chính kinh nghiệm sống sẽ giúp cho họ trở nên tự tin dạn dĩ, đây thật sự là cái được lớn nhất của những người chấp nhận các công việc trái ngành nhưng vẫn không quên mục đích và hoài bảo của mình. 

Vì vậy thay vì ngồi chờ một công việc đúng với chuyên môn thì bạn hãy bắt đầu bằng một công việc bất kỳ, hãy trang bị cho mình vốn sống và kinh nghiệm làm việc, đó sẽ là nền móng vững chắc để bạn vươn cao khi gặp được một ngành nghề mình thật sự yêu thích. Hãy nhớ rằng, một quyết định trước đây không bao giờ ràng buộc bạn mãi mãi. Trong quá trình làm việc, có thể bạn sẽ mong muốn phát triển theo một hướng khác, vì thế, đừng ngại thay đổi. Luôn có những cơ hội mới đang chờ đón phía trước giúp bạn tìm hướng đi phù hợp nhất cho mình.

Mỗi nhân viên của chúng ta đều có những tiềm năng nhất định. Nếu ví tiềm năng của mỗi người như ngọn lửa đang cháy âm ỉ thì sự cạnh tranh sẽ như chất xúc tác làm cho ngọn lửa đó cháy bùng lên, sáng rực hơn. Đó chính là lúc tài năng của họ được phát huy tối đa. 

Vậy làm thế nào để xây dựng một môi trường cạnh tranh và dĩ nhiên phải lành mạnh?

Hãy chia cạnh tranh theo nhiều cấp độ khác nhau. 

Cấp độ nội tại

Mỗi cá nhân phải cạnh tranh với chính bản thân mình. Tuy nhiên, không phải ai cũng có thể tự mình tạo động lực để phát triển. Tại VietnamWorks, chúng tôi đánh giá hiệu làm việc của nhân viên mỗi sáu tháng; và câu hỏi đầu tiên của tôi luôn là “Sáu tháng qua, em đã học được những điều gì?” và cuối cùng là “Em muốn học và làm gì trong sáu tháng tới?” Chỉ khi mỗi cá nhân có khao khát cạnh tranh với chính bản thân mình, họ mới cơ thể thúc đẩy mình học hỏi và tiến bộ mỗi ngày. 

Để có thể thúc đẩy khả năng cạnh tranh, từ đó giúp đội ngũ của mình phát huy tối đa tiềm năng của mỗi người, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Là lãnh đạo, chúng ta có lắng nghe nhân viên của chúng ta muốn gì? Chúng ta có sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi họ đưa ra một sáng kiến và muốn thực hiện? Chúng ta có cho phép nhân viên mình phạm sai lầm để học hỏi và rút kinh nghiệm từ những thất bại? Chúng ta có thử thách nhân viên mình làm hơn khả năng và phạm vi trách nhiệm của họ? Chúng ta có khen thưởng khi họ đạt kết quả tốt từ những thử thách đó? Khi và chỉ khi chúng ta tạo điều kiện tốt nhất cho mỗi cá nhân phát huy tối đa tiềm năng của họ, chúng ta mới có được một đội ngũ chất lượng cao. 

Cấp độ cá nhân

Mỗi cá nhân phải cạnh tranh với bạn bè mình. Cạnh tranh không chỉ giúp cho từng cá nhân phải nỗ lực hết sức mình, mà còn đem lại kết quả tốt hơn cho cả tập thể vì nhân tài luôn thích thử thách và thể hiện bản thân. 

Gần đây tôi có một dự án lớn. Thay vì giao hẳn cho Minh, bạn đã từng đảm nhận những dự án tương tự, tôi cho phép cả nhóm chuẩn bị đề án trong vòng 2 tuần và ai muốn nhận thử thách này thì đăng ký trình bày đề án. Đề án xuất sắc nhất sẽ được chọn. Ban đầu, Minh không nói thích hình thức ấy và bạn ấy nói với tôi suy nghĩ của mình. Sau khi lắng nghe, tôi nói “Nếu em là người thích hợp nhất cho công việc này, em hãy chứng minh điều đó. Chẳng phải đây là cơ hội tốt cho em thể hiện mình sao?” Minh đã hiểu và chấp nhận cuộc thi này.

Minh rất tài năng, yêu công việc của mình và luôn muốn thành công. Nhưng nếu Minh nghĩ bạn ấy đương nhiên được giao những dự án lớn, bạn ấy sẽ không cố gắng hết mình. Với thách thức này, Minh đã tập trung rất nhiều cho đề án của mình, tích cực trao đổi ý kiến với tôi, chủ động nghiên cứu và tìm kiếm các thông tin liên quan. Và kết quả là, đề án lần này của Minh nổi bật hơn những đề án lần trước. Minh cũng trưởng thành hơn và bạn học được rất nhiều qua thử thách này. Quan trọng hơn, những thành viên khác trong nhóm vẫn luôn ủng hộ Minh. 

Cấp độ nhóm

Khi một nhóm tập hợp bởi những cá nhân có khả năng cạnh tranh cao, nhóm đó sẽ luôn dẫn đầu – dĩ nhiên họ phải có một lãnh đạo giỏi. Đây cũng là nền tảng của một đội ngũ chất lượng cao. 

Phòng kinh doanh của chúng tôi được chia làm nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm khoảng 5-7 bạn, được dẫn dắt bởi một trưởng nhóm. Từ khi lãnh đạo phòng kinh doanh đưa ra giải thưởng hàng tháng, hàng quý cho các cá nhân và nhóm xuất sắc; không khí cạnh tranh giữa các nhóm sôi động hẳn. Các cô gái của chúng tôi luôn hướng đến chiếc cup “Best Team of the month”, và đã có nhóm đoạt cúp vĩnh viễn nhờ 3 tháng liên tiếp dẫn đầu. Bằng cách tạo ra những phần thưởng khuyến khích, chúng tôi đã tạo nên một cuộc cạnh tranh giữa các nhóm. Từ đó, chúng tôi cũng đã phát hiện ra những “ngôi sao” sáng nhất để đào tạo và phát triển thành những thành viên chủ chốt. Và dĩ nhiên, kết quả kinh doanh nhờ vậy cũng tốt hơn rất nhiều.  

Cấp độ công ty

Tôi tin rằng, khi một doanh nghiệp có những thành viên và lãnh đạo có tính cạnh tranh cao, khả năng dẫn đầu của doanh nghiệp đó trong lĩnh vực của họ sẽ cao hơn.

Con người luôn là yếu tố cốt lõi của một doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh, giá trị cốt lõi, vốn kinh doanh hay sản phẩm, đều do con người tạo ra. Chỉ khi con người trong doanh nghiệp mong muốn dẫn đầu, khát khao chiến thắng; họ mới có thể cùng nhau tạo nên chiến thắng. 

Tuy nhiên, cạnh tranh có thể là con dao hai lưỡi. Tạo ra một môi trường cạnh tranh để phát triển; nhưng nếu thiếu mục tiêu và một kế hoạch rõ ràng, khả năng kiểm soát; môi trường đó có thể biến thành “chiến trường” và những nhân tài thật sự sẽ ra đi vì họ không còn muốn cống hiến và phát triển. Với vai trò lãnh đạo, chúng ta cần tạo ra một sân chơi thoải mái nhưng phải có định hướng rõ ràng. Quan trọng hơn, chúng ta cần chọn đúng người chơi trước khi tạo sân chơi. Do đó, chúng ta cần phải dành đủ thời gian và đầu tư thật sự cho việc tuyển đúng người chúng ta cần. 

Hà Huệ Chi 

Giám đốc Marketing và Tác nghiệp (Marketing and Operations) – VietnamWorks

Nhân Viên Mới st

“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế nước yếu, rồi xuống thấp”. Rõ ràng từ xưa ông cha ta đã từng quan niệm nguyên khí của quốc gia vừa là khát vọng, vừa là sức sống của dân tộc.

Đó là trên bình diện quốc gia, còn trong một phạm vi một tổ chức, một công ty thì người tài (trong phạm vi của bài viết này Tôi sử dụng người giỏi thay cho người tài và ngược lại) thì người giỏi có vai trò như thế nào và việc sử dụng, giữ chân người giỏi ra sao trong tiến trình phát triển của một doanh nghiệp?

Trước khi trả lời cho câu hỏi trên thì chúng ta cần phải trả lời cho các câu hỏi:

Người giỏi – Anh là ai?

Đây là bước đầu tiên để nhận diện một người giỏi. Các chuyên gia của Business Edge đã đưa ra để tham khảo và xem xét 02 nhóm tiêu chí bao gồm : các tiêu chí định lượng và các tiêu chí định tính. Một nhân viên giỏi cần thoả các tiêu chí định tính sau:

• + Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc.
• + Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/kiến thức “hiếm” trong thị trường lao động.
• + Thành quả của cá nhân đóng góp vào thành quả của doanh nghiệp.
• + Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc.
• +Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, khi là một nhân viên giỏi bạn phải đáp ứng một tiêu chí định lượng quan trọng nữa đó là: “năng lực + thành tích”.

Tuy nhiên, nói vậy không có nghĩa là mọi doanh nghiệp đều nhất nhất dựa vào các tiêu chuẩn này để đánh giá ai là nhân viên giỏi để giữ lại bởi mọi thứ đều có tính tương đối và có tính ngoại lệ. Tuỳ theo điều kiện và đặc thù riêng của doanh nghiệp mình mà đòi hỏi nhà quản lý phải có “nghệ thuật” đánh giá riêng của mình để không cứng nhắc cũng không rập khuôn, bởi lẽ nó còn phụ thuộc vào những yếu tố chủ quan liên quan tới người lao động (ví dụ như cách cư xử với mọi người; cách tiếp cận các kiến thức mới hay những lời góp ý; mức độ tự học hỏi; các mục đích nhân viên trông chờ vào công việc hiện tại…)

Vậy, Nhân viên giỏi mong đợi điều gì từ phía chủ doanh nghiệp?

Nhân viên giỏi là người khác với người bình thường nên chắc chắn rằng họ có những đòi hỏi khác với những nhân viên bình thường khác. Để đi xác định những mong đợi, động lực của một con người thì có rất nhiều lý thuyết để nghiên cứu, một trong những lý thuyết phổ biến nhất hiện nay khi nghiên cứu mong muốn, đòi hỏi của con người trong quản trị nhân sự là lý thuyết của bậc thang nhu cầu của MASLOW. Ông MASLOW chia nhu cầu của con người thành 02 cấp bậc: Mức thấp là các nhu cầu về thể chất và sinh lý; nhu cầu về an toàn và an ninh. Ở mức cao hơn là các nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương); nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng, nhu cầu về sự tự hoàn thiện.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức thì các nhu cầu trên được hiểu như sau:

• - Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến...
• - Nhu cầu an toàn, là việc bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên của chủ doanh nghiệp.
• - Nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.
• - Nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người.
• - Nhu cầu tự hoàn thiện đó là việc các nhà quản lý hoặc Chủ doanh nghiệp cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân; các nhân viên được đào tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

Trên đây là những mong muốn chung nhất của bất kỳ người lao động nào, nhưng một nhân viên giỏi luôn có những đòi hỏi riêng đối với doanh nghiệp mà mình đã và đang cống hiến. Đối với từng cá nhân, sự mong đợi lại là khác nhau, tuỳ theo những điều kiện làm việc và phẩm chất cá nhân con người họ nhưng tựu trung lại vẫn có một số nét tương đồng có thể nhìn thấy trong mong muốn của các nhân viên giỏi, bao gồm:

• - Một chế độ đãi ngộ thích đáng.
• - Một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp.
• - Sự gắn kết giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích cá nhân
• - Được đào tạo nâng cao trình độ
• - Được thể hiện mình, sáng tạo và cống hiến.
• - Được công nhận và thăng tiến
• - Sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (mong đợi này hướng các nhà quản trị lưu ý tới một phương thức quản trị khá hiệu quả: “Quản trị theo mục tiêu”)
• - Một luồng thông tin phản hồi hai chiều giữa nhà quản lý và nhân viên, …

Tất nhiên, việc xác định đúng mong muốn, đòi hỏi của nhân viên giỏi sẽ giúp cho nhà quản trị có cái nhìn chính xác để đề ra chiến lược “níu chân” người tài có hiệu quả, nhưng không phải Doanh nghiệp nào cũng đủ nguồn lực để thỏa mãn phần lớn nhu cầu của người giỏi bởi cũng một phần do hạn chế về chi phí, do trình độ quản trị,…

Nhưng có phải chăng lúc nào người giỏi cũng luôn đẻ ra những quả “trứng vàng” cho doanh nghiệp? “Người giỏi - tài sản đẻ ra tài sản hay là chi phí đẻ chi phí cho doanh nghiệp”, bởi vì sử dụng người giỏi cũng tốn một khoảng chi phí không nhỏ? Và đây cũng là bài toán hóc búa đặt ra cho không ít ông chủ doanh nghiệp? Liệu có phải chăng, Kẻ kém tài, người bình thường hay nhân tài cũng đều là những người có tài, chủ yếu là sử dụng họ như thế nào?

Thứ nhất, Xét ở phạm vi của doanh nghiệp, nhân viên giỏi luôn là một nhân tố quan trọng cho sự thành công của chính nó. “Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy” - Kate Lorenz, chuyên gia kinh tế của Hãng tư vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder đã đưa ra ý kiến của mình như vậy. Và quả thật, đối với mọi doanh nghiệp ở bất kỳ quy mô nào, nhân viên giỏi luôn được xem như lực lượng nòng cốt tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, làm nền tảng cho những hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp, đồng thời cũng là đội ngũ tạo nên sức mạnh tiềm ẩn và sức bật cho chính doanh nghiệp mà họ đang cống hiến. Điều đó có nghĩa rằng, đối với doanh nghiệp, nhân tài chính là “tài sản đẻ ra tài sản”, bởi lẽ, một khi đội ngũ nhân viên giỏi ấy được đầu tư đúng mực trong công tác động viên, khuyến khích, khen thưởng và đào tạo sẽ có thể đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ gia tăng theo cấp số nhân trên tính trên mỗi đầu đơn vị nhân viên giỏi.

Thứ hai, Và một thực tế khác cũng được đặt ra là liệu có phải lúc nào doanh nghiệp cũng được lợi khi đầu tư tiền của cho nhân viên giỏi hay không? Câu trả lời chính xác là: “Doanh nghiệp có thể lỗ, thậm chí là lỗ rất nặng!”. Lý do? Rất đơn giản, khi một người được xếp vào nhóm nhân viên giỏi, anh ta được cất nhắc, được tin tưởng và trọng dụng, anh ta sẽ nắm được một số thông tin, mối quan hệ, khách hàng quan trọng của doanh nghiệp bạn. Doanh nghiệp bạn bỏ ra một số tiền lớn để đào tạo và đầu tư cho nhân viên đó, với hy vọng anh ta sẽ “cho” tương đương hoặc nhiều hơn cái anh ta được “nhận” từ doanh nghiệp. Nhưng, người nhân viên chỉ đóng góp và thể hiện một phần khả năng của mình trong công việc sau khi được doanh nghiệp đào tạo, doanh nghiệp có một thiệt hại nho nhỏ vì không tận dụng hết năng suất của người giỏi sau một chi phí lớn bỏ ra để đầu tư. Nhân viên đó ra đi, doanh nghiệp bạn lại xuất hiện một “lỗ hổng” quan trọng ở một mắc xích nào đó, chưa kể sự ra đi đó có thể để lại một ảnh hưởng to lớn cho những nhân viên còn ở lại, gây một vài sự xáo trộn trong công tác nhân sự…Quan trọng hơn, nếu người nhân viên kia đầu quân cho công ty đối thủ thì đây lại càng là mối nguy hại to lớn bởi có thể những giá trị cốt lõi, những bí mật của doanh nghiệp có thể bị tiết lộ, khách hàng bị lôi kéo theo sự ra đi của người nhân viên này. Bị đối thủ cạnh tranh “bắt bài” chắc chắn doanh nghiệp của bạn sẽ lâm vào tình trạng khó khăn hơn rất nhiều. Trong trường hợp này, nhân viên giỏi đã trở thành “chi phí đẻ chi phí” vì doanh nghiệp phải mất thêm một khoản chi phí không nhỏ khác để bồi hoàn tổn thất cũng như dành để đào tạo đội ngũ nhân viên kế tiếp để bù đắp vào “lỗ hổng”.

Vậy, đâu là bài toán sử dụng nhân tài dúng đắn và hiệu quả nhất trong thời đại cạnh tranh và hội nhập hiện nay?

Chúng ta thường nghe câu: “Dụng nhân như dụng mộc” quả thật rất chí lý. Rất nhiều ông chủ doanh nghiệp thành công trên mức tưởng tượng không phải vì họ giỏi chuyên môn hay lao động cật lực 24/24 giờ mỗi ngày mà chủ yếu là biết phát hiện người có tài năng, biết cách sử dụng người, bởi vì mỗi người đều có những ưu điểm, sở trường riêng. Đặt từng người vào vị trí thích hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa sở trường và tiềm năng, khắc phục các sở đoản là bí quyết dùng người tiên tiến nhất và có hiệu quả nhất của các doanh nghiệp hiện đại và thành đạt ngày nay. Hán Cao Tổ- Lưu Bang xuất thân từ dân thường, tuy “Trí” không bằng Trương Lương, “Dũng” không bằng Hàn Tín, “Tài” không bằng Tiêu Hà”, nhưng ông lại giỏi dùng người, biết cách thu hút mọi nhân tài trong thiên hạ làm nên cơ nghiệp nhà Hán.

Có một điều rất thú vị nữa là: khi bạn bước chân vào bất kỳ ngôi chùa nào trên đất Việt Nam hay Trung Quốc, bạn đều trông thấy trước tiên là đức phật Di lặc quay mặt ra cửa, tươi cười đón khách. Nhưng ngay đằng sau lưng Đức Di lặc lừ tượng đức Phật Vệ đà mặt mũi đen sì, mắt nhìn trừng trừng theo dõi khách. Không phải ngẫu nhiên mà các tượng phật được đặt như vậy mà theo theo truyền thuyết, trước kia hai vị quản hạt hai ngôi chùa khác nhau.Phật Di lặc nhệt tình vui vẻ, vô tư nên tín đồ viếng thăm rất đông, nhưng ngài quản lý rất kém, đồ đạc vứt bỏ tứ tung, quả phẩm hương hoa, tiền công đức do khách thập phương cúng viếng thứ còn thứ mất cũng không biết nên nhà chùa trở thành ngèo túng, áo cà sa không đủ che kín thân thể. Còn phật Vệ đà là người rất giỏi quản lý tiền nong sổ sách, nhưng ngài quá nghiêm khắc, nét mặt lúc nào cũng cau có, mặt sạm đen, mắt nhìn trừng trừng như đe dọa kẻ bất lương, không được trọm cắp đồ của nhà chùa nên cung chính vì thế mà tín đồ đến cúng dường ngày càng ít, nhà chùa cũng trở nên nghèo túng.

Phật Tổ Như lai phát hiện vấn đề, liền điều cả hai vị về cùng một ngôi chùa, giao cho Phật Di lặc công việc đón tiếp, nên khách thập phương lại tìm đến cúng bái rất đông, tiền công đức và hương khói quả phẩm ngày càng phong phú. Còn phật Vệ đà thiết diện vô tư, tính tình cẩn trọng liêm chính, được giao công việc quản lý tiền nong, lương thực nên tiền không thiếu một đồng, hoa quả phẩm không hao hụt chút nào. Hai vị phối hợp công tác cực kỳ ăn ý, cảnh chùa ngày càng phồn vinh vượng phát.

Trong cách nhìn của nhà quản lý giỏi dùng người, dù là kẻ xuẩn tài (kém tài, chậm hiểu) hay là người bình thường hoặc là bậc tài giỏi đều là người tài và hữu ích. Giữa họ không có sự phân biệt rõ rệt và cố định, có thể trong việc này anh chưa giỏi nhưng trong việc khác anh lại giỏi hơn. Vấn đề chủ yếu là anh có làm tốt công việc được giao hay không?

Nhân tài bị dùng không đúng chỗ, sẽ trở thành ke xuẩn tài! Người xua nói: “Bảo bối đặt nhầm chỗ thì cũng là vật bỏ đi. Còn nhân tài bị dùng sai chỗ cũng trở thành kẻ xuẩn tài”. Nhà Quản lý học nổi tiếng người Mỹ Dooruk đã nói: “Nhà quản lý muốn có hiệu quả khi tuyển người làm việc và đề bạt cán bộ phải căn cứ vào việc anh ta có thể làm được những gì. Cho nên quyết sách của tôi khi dùng người là không phải nghĩ cách làm giảm sở đoản của họ, mà là phát huy sỏ trường của họ”. Trong thế gian này không tồn tại loại người không có thiếu sót, khuyết điểm. Điều cần thiết đối với người quản lý cũng như với người chủ sử dụng lao động là: Làm sao phát huy được sở trường của nhân viên đến mức tối đa, chứ không phải tìm người thập toàn, thập mỹ, tròn trịa không khiếm khuyết. Nếu không phát huy được cái hay, không dùng được cái giỏi của người ta, lúc nào cũng thành kiến và giữ cái nhìn sai lệch, cố hữu về những khiếm khuyết của người khác, sẽ dẫn đến cách đánh giá sai lầm, áp đặt. Nếu dùng được cái hay, cái giỏi ở người khác thì dù họ là kẻ xuẩn tài, tầm thường cũng có những cái có thể dùng được. Với cách nhìn như vậy, người giỏi trong công ty không hiếm, biết sử dụng đúng người đúng chỗ thì lo gì công ty không phát triển và thành đạt.

Nhân viên giỏi (nhân tài) có ảnh hưởng quyết định đến sự thịnh suy của một công ty, tổ chức. Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn thành công trong mọi công việc, muốn được thăng tiến tới chức vụ cao hơn, mà để đạt được như vậy điều cần có trước tiên là biết cách nhìn người, biết cách phát hiện người tài bởi vì: “Nhân tài như lá mùa thu”, “Thiên quân dị đắc, nhất tướng nan cầu – Muôn quân dễ kiếm, một tướng khó tìm” là lẽ thế!

Nhưng nếu đã có người hiền tài mà không hay biết, không dùng được, để hiền tài ra đi là một sự lãng phí rất lớn. Cố nhân nói “Thiên hạ chi chính, phi hiền bất lý; thiên hạ chi nghiệp, phi hiền bất thành – nghĩa là: Đại sự quốc gia không có người hiền không trị được, Sự nghiệp quốc gia không có người hiền không thành công”. Đó là triết lý của người xua, còn trong thời đại WTO hiện nay, để dùng và sử dụng nhân tài giỏi một cách có hiệu quả, theo Tôi, nhà quản lý, chủ doanh nghiệp cần phải lưu ý những điểm sau để thu hút, sử dụng và giữ chân nhân tài:

1. Tuân thủ pháp luật lao động cũng là một cách giữ chân người tài giỏi

Trong một khảo sát mới đây của Công ty tuyển dụng nhân sự Navigos Group, thì có khoảng có 80% trong số 14.000 người được hỏi khẳng định họ sẽ không làm việc tại công ty mà họ biết đang vi phạm pháp luật lao động. Một cuộc khảo sát khác cũng ghi nhận có 87% trong số hơn 8.000 người được hỏi tin rằng công ty mà họ đang làm việc chưa vận dụng đúng 100% tinh thần pháp luật lao động.

2. Chủ doanh nghiệp phải tạo ra một môi trường làm việc tốt, thân thiện và chuyên nghiệp.

Thời gian một nhân viên đi làm tại các văn phòng công ty, xí nghiệp chiếm hơn một nữa thời gian của họ (ăn, ngủ, nghỉ, giao tiếp với các thành viên trong gia đình,..). Do vậy, là người Lãnh đạo doanh nghiệp phải biết quan tâm, chú ý đến điều này. Tại rất nhiều doanh nghiệp tuy chế độ lương bổng, cơ sở vật chất không thật sự tốt những vẫn giữ được sự gắn bó của rất nhiều nhân viên giỏi chính vì do họ đã tạo ra một bầu không khí thân thiết, gắn kết tập thể cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Ngay tại những tổ chức đó, người lao động luôn có những đồng nghiệp chan hòa, những lãnh đạo biết quan tâm chia sẻ cùng nhân viên, khiến họ xem công ty như là nhà và toàn tâm toàn ý làm việc trong tập thể.

Để xây dựng một môi trường làm việc tốt thì yếu tố giao tiếp nội bộ hết sức quan trọng. Giao tiếp nội bộ không những giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra trong tổ chức mà còn góp phần gia tăng tinh thần đồng đội. Tuy nhiên, nếu giao tiếp nội bộ kém, nhân viên sẽ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lòng tin vào công ty...

3. Công ty phải có triết lý kinh doanh (thể hiện ở tầm nhìn, sứ mệnh) và có chiến lược phát triển trong từng giai đoạn (quý, năm, 5 năm, 10 nắm) thật rõ ràng.

Người xưa nói: “Chim khôn chọn cành cây mà đậu” hay câu: “Đất lành thì chim đậu”. Người giỏi cũng vậy, họ sẽ chọn những ông chủ giỏi, những công ty có triết lý kinh doanh rõ ràng, bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, thì việc chia sẻ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng là một lực hút để thu hút và giữ chân người giỏi.

Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Trong thực tế, có những công ty tuy không có chiến lược nhưng vẫn có thể phát triển, chẳng hạn công ty hoàn toàn có thể phát triển trong giai đoạn đầu, khi chưa có nhiều đối thủ, nhờ khả năng phát hiện và nắm bắt cơ hội thị trường mà không cần phải có một chiến lược. Hoặc công ty có thể phát triển nhờ vào một điều kiện thị trường đặc thù, một hoặc nhiều lợi thế mà các công ty khác không có (doanh nghiệp nhà nước). Hoặc do tài năng của một mình ông chủ biết và tự chèo lái, tự chịu trách nhiệm. Dẫu vậy, số phận của công ty sẽ như thế nào nếu một lúc nào đó trên thị trường bỗng xuất hiện sự cạnh tranh, hay công ty bị mất đi những lợi thế đặc thù? Chắc chắn một điều Doanh nghiệp đó, tổ chức đó khó lòng mà tồn tại một khi thị trường luôn biến động như hiện nay. Liệu trong một môi trường như thế, người giỏi có yên tâm công tác và công hiến không hay họ phải dứt áo ra đi mặc dù có thể họ được trả lương rất cao.

4. Tính chất công việc và cơ hội thăng tiến.

Nói đến cơ hội thăng tiến là đề cập đến mức độ hấp dẫn và thử thách của công việc, con đường thăng tiến; cơ hội được đào tạo và phát triển của công việc đó…

Tính chất công việc khác nhau đòi hỏi những tố chất của người làm việc khác nhau. Nếu chúng ta chọn một người giỏi, năng động vào một công việc ổn định, không có nhiều thử thách và không có cơ hội thăng tiến cho họ thì chắc chắn là không phù hợp. Muốn sử dụng người tài giỏi thành công, ngoài việc nhận dạng họ, hiểu họ còn phải biết tạo ra cho họ một sân chơi (Play ground) để họ thể hiện, thi thố tài năng của mình.

Trong khi đó nếu chúng ta giao một việc rất thử thách và khó khăn cho một nhân viên thích sự ổn định, không bon chen và không cầu tiến chắc chắn làm nhân viên này khiếp sợ và bị căng thẳng. Vì thế quy trình “chọn lựa đúng người cho công việc và giao việc đúng cho người phù hợp” rất quan trọng để bộ máy hoạt động suôn sẻ.

5. Có một phương pháp đánh giá hiệu quả, chế độ lương bổng và phúc lợi tốt.

Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra. Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Khổng Tử đã nói: "Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng, không sợ nghèo, chỉ sợ lòng dân không yên. Đã công bằng thì không nghèo, đã hoà mục thì không thiếu, lòng dân đã yên thì không sợ nghiêng đổ".

Ngoài ra, một chế độ lương bổng và phúc lợi tốt cũng là một trong những lực “nam châm mạnh để lôi cuốn và níu giữ chân nhân tài. Xây dựng một hệ thống lương và phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng rất quan trọng trong việc quản trị nhân sự của một doanh nghiệp. Tránh tình trạng trong cùng một công ty mà chế độ dành cho người mới vào khác hoàn toàn với người cũ, tạo nên hai hệ thống lương và chế độ phúc lợi. Các chế độ phúc lợi bao gồm từ những điều nhỏ nhất, ví dụ tiền cơm trưa, điện thoại, trợ cấp đi lại, chăm sóc sức khỏe… đến những chế độ quan trọng cho cấp quản lý cấp cao như cấp xe, chia lợi tức, thưởng theo hiệu quả công việc, tài trợ học sau đại học, xác nhận để vay vốn ngân hàng,..

Các chế độ lương bổng và phúc lợi cũng là yếu tố cơ bản để thu hút và giữ được nhân viên. Đây cũng là “món ăn” rất cơ bản trong thực đơn về quản trị hệ thống nhân sự.

6.Chân thành đối đãi với người tài

Trọng dụng nhân tài trước hết là có cách đối xử công minh, trân trọng những đức tính trung thực, cương trực của người tài, đồng thời phải biết loại bỏ những kẻ xu nịnh, kẻ cơ hội. Cổ nhân dạy: “Tri ác bất truất, tắc vi họa – nghĩa là: Biết ác mà không truất tất sẽ gây họa”. Vì sao vậy? Nếu người tốt bị loại, kẻ xấu hưởng công, được thời cơ lấn tới, thì công ty, tổ chức không bị loạn, đi xuống thì quả là kỳ lạ! Bài học về cách xét người của Quản Trọng về bọn nịnh thần “Thụ Điêu - tự thiến mình để xin vào hầu hạ vua Tề, Dịch Nha - Giết con, dâng thịt con mình cho nhà vua nhằm mưu cầu lợi lộc” luôn là một bài học sáng giá cho bất kỳ một nhà lãnh đạo nào không tỉnh táo trong cách xét người, dùng người, giao việc lớn cho người tin cẩn.

7. Tin tưởng giao việc cho người tài

Một trong những nguyên tắc quan trong trong quan trị là phải biết tin tưởng người khi đã giao việc, đã dùng người thì phải tin, khi không tin hay còn phân vân thì thì Lãnh đạo không nên giao việc cho người đó. Người Lãnh đạo tốt là người lãnh đạo chỉ đóng vài trò là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi, đích đến để cho nhân viên nhắm đến và nghiệm thu thành quả cuối cùng của nhân viên làm ra mà thôi. Làm được như thế, người tài mới có cơ hội thực sự để thể hiện năng lực của mình, qua đó cũng sẽ yêu mến và gắn bó với doanh nghiệp hơn.

8. Lãnh đạo phải giỏi

Để lãnh đạo được các nhân giỏi thì đòi hỏi người lãnh đạo cũng phải có một số phẩm chất đặc biệt (kỹ năng chuyên môn, phẩm chất đạo đức..) hơn người. Lãnh đạo phải là người: Thứ nhất, về trình độ chuyên môn:lãnh đạo một tổ chức một doanh nghiệp phải có trình độ chuyên môn về lĩnh vực mình phụ trách, đặc biệt lãnh đạo cấp phòng lại càng phải có chuyên môn cao, người lãnh đạo không thể chỉ đạo một vấn đề mà họ không nắm vững về nó, chỉ đạo chung chung để gây mất lòng tin đối với cấp dưới.

Thứ hai, phải có tâm:Tâm ở đây là tấm lòng của người lãnh đạo đối doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp, tâm phải trong sáng, rõ ràng, làm việc chí công vô tư, không yêu ghét tuỳ tiện, biết yêu thương và chia sẽ với cấp dưới, giúp cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, hướng họ vào mục đích chung của doanh nghiệp,công ty.

Thứ ba, có khả năng tập hợp, cuốn hút mọi người vào một mục đích chung của Công ty, khiến cho mọi người không chỉ nghĩ tới tầm nhìn của công ty mà còn sống và thở cùng với nó.

Cuối cùng, là chủ của một doanh nghiệp, người lãnh đạo phải biết cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của người lao động. Phải làm cho người lao động hiểu rằng, những nỗ lực của họ đối với doanh nghiệp luôn được đền bù xứng đáng bằng việc trả lương, bằng phần thưởng mà doanh nghiệp sẽ trao cho họ. Tôi rất tâm đắc câu nói của Jack Welch – CEO của General Electric: “Các công ty không thể đảm bảo an toàn công việc cho các bạn được, chỉ có khách hàng mới làm được điều đó.” 

Tài liệu tham khảo chính:
1. Trần Thị Diệu Huyền - Diễn đàn “Hạt giống lãnh đạo 
2. Nguyễn Kim Lân – “Doanh Nhân Thời Hiện Đại”. NXB Giáo dục,2005). 
Trang 174 -1977
3. Sở Nhật Lý – “Phép Dùng Người”. NXB Thanh Niên,2009.
4. Nguyễn Thị Hồng – “Sếp Tôi Là Ai”. NXB Lao động – Xã hội, 2007.
5. Stephen R.Convey - “7 Thói Quen Để Thành Đạt”. NXB Trẻ, 2008.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nhân Viên Mới st

Sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả. Đào tạo nhân viên mới tại doanh nghiệp bao gồm các nội dung như đào tạo về văn hóa doanh nghiệp, các nội quy, chính sách, quy định, đào tạo cách thức tác nghiệp,kỹ năng chuyên môn trong công việc... 

Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. 

Những bước cơ bản khi đào tạo nhân viên mới vào làm có thể hình dung trong những ý sau:

1. Quy trình làm việc.

Bạn hãy cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được những điều bạn muốn hoặc không muốn trong khi thực hiện công việc sắp tới của họ.

2. Phổ biến những thông tin cơ bản.

Không nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và “sợ” công việc bạn giao mà thôi.

3. Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên.

Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính doanh nghiệp mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.

Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau. Tuy vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên môn. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong doanh nghiệp khiến các nhân viên đố kỵ hoặc lo sợ mất chỗ làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khó khăn.

Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho những người mới ngoài những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần có là cảm giác thân thiện khi mới gia nhập doanh nghiệp, giúp họ hòa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển nghề nghiệp thì đã là rất thành công trong việc đào tạo nhân viên mới.

Nhân Viên Mới st