Câu chuyện "Đàn chuột ăn trộm dầu"

Trong một căn nhà nọ, có 3 con chuột cùng sống chung: chuột trắng, chuột đen, chuột xám.

Một hôm, khi thấy người chủ nhà mua một bình dầu và đặt trên bàn bàn, lũ  chuột kháo nhau: “Quá tuyệt, từ nay chúng ta có thêm món mới rồi. Nhưng mà mặt bàn cao như vậy, chúng ta phải phối hợp với nhau mới được!”

Thế là 3 con chuột nhất trí rằng: chuột xám sẽ đứng lên đầu chuột đen, chuột trắng đứng trên đầu chuột xám để leo lên bàn lấy dầu. Sau đó chúng sẽ luân chuyển để con chuột nào cũng có cơ hội được ăn dầu.

Kế hoạch này diễn ra tốt đẹp, 3 con chuột đều thích món dầu béo ngậy.

Cho đến một hôm, trong lúc sơ ý, chuột xám làm đổ chiếc bình dầu, đánh “Xoảng” một tiếng rất lớn. Thế là bọn chuột hoảng sợ, nhanh chóng bỏ chạy trốn vào hang.

Khi về đến tổ, lũ chuột bắt đầu cãi nhau.Chuột trắng nói:”thật là xui xẻo, sau vụ này, chắc là chủ nhà sẽ phát hiện ra. Nhưng không phải lỗi của tôi. Tại vì chuột xám đứng không vững, làm tôi mất thăng bằng, nên chiếc bình mới bị đổ!”

Chuột xám nói”Cũng không phải lỗi tại tôi, tại vì chuột đen mất thăng bằng trước”.

Chuột đen nói “Không không, hông phải lỗi tại tôi, tại vì các anh ở trên nặng quá, lại không giữ thăng bằng tốt, nên lại càng tôi không thể đứng vững”

Cuối cùng cả 3 con chuột nhất trí “ngày mai sẽ tiếp tục ăn trộm thứ khác trên ban,và làm đúng như cách cũ,để xem là lỗi thuộc về ai”.

Hôm sau, chủ nhà mua một bình dầu mới, và lũ chuột cũng lại trèo lên trộm. Nhưng lần này, chúng chỉ muốn chứng mình là mình không gây ra lỗi. Khi thấy con chuột ở trên mất thăng bằng, con ở dưới cũng không thèm giữ lại mà chỉ muốn đứng cho thật chắc.

Chuyện gì đến cũng sẽ đến: bình dầu lại đổ  một lần nữa. Và lần này cả 3 con chuột cũng chắng vội chạy trốn, mà ở lại kiểm tra hiện trường xem xem lỗi thuộc về ai…

Ngày hôm sau, người chủ nhà đem về một con mèo, để trị bọn chuột đang lộng hành quá mức.

Thế là lũ chuột không còn ăn trộm thoải mái như trước nữa. 

Lời bình:

Trong những năm gần đây, từ “teamwork” - "kỹ năng làm việc nhóm" đã được đề cập đến khá nhiều trong các doanh nghiệp Việt cũng như các trường đại học. Nhiều người cũng biết được tầm quan trọng của nó nhưng, nó dường như chỉ dừng ở mức 1 từ được đề cập đến nhiều trong các CV xin việc chứ chưa được hiện thực hóa trong cuộc sống.  

Đa phần, khi công việc xuất hiện vấn đề khó khăn, các bộ phận không chịu tự tìm hiểu lý do mà chỉ  biết bảo vệ mình và chỉ trích bộ phận khác. Ai cũng đều tìm ra được nhiều lý do chính đáng để cho thấy mình không làm sai chuyên gì. Cuối cùng, vấn đề vẫn nằm yên một chỗ và khiến công việc dần dần đi xuống...

Có thể thấy, khi kỹ năng làm việc nhóm chưa trở thành 1 thói quen, 1 điều mà mọi người cảm thấy cần thực hiện; mọi người chưa thấy được lợi ích mà nó mang lại (đa phần mọi người chủ yếu chỉ bảo vệ bản thân, bảo vệ lợi ích nhóm nhỏ của mình - bảo vệ ý kiến cá nhân...)  thì còn Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến Kỹ năng làm việc nhóm không tốt, tôi xin tóm tắt lại một vài nguyên nhân chính như sau: 

1. Quá nể nang các mối quan hệ

 Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư lẵn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ. 

Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý

2. Phân công công việc chưa hợp lý

Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc” thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trách nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai. 

3. Chưa tạo được bầu không khí thân thiện để mọi người thẳng thắn trao đổi ý kiến cá nhân

Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ_những_người_giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.

Nói tóm lại, nguyên nhân là do Kỹ năng quản lý nhân sự của các nhà quản lý chưa tốt. 

Quản lý nhân sự không chỉ là tuyển dụng, đánh giá, tính lương thưởng hay xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến Bảo hiểm xã hội, Luật lao động... mà còn là bố trí sử dụng hiệu quả, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho các cá nhân phát huy tiềm năng đóng góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. Điều này thì các doanh  nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam không chỉ thiếu mà còn rất yếu, hỏi sao kinh tế vừa khủng hoảng 1 cái, hàng nghìn doanh nghiệp đã thi nhau phá sản, dừng hoạt động hay có hoạt động cũng chưa mang lại hiệu quả như kỳ vọng. 

st  Nhân Viên Mới 

Có những câu chuyện hiện đại được kể... bắt đầu bằng hai chữ "ngày xưa"...

Ngày xưa, ngày Nhân Viên Mới... mới đi làm, nghe các anh chị đi trước nói chuyện văn hóa doanh nghiệp mà như nghe  một điều gì đó xa xôi lắm lắm. Nào là văn hóa doanh nghiệp là cái tạo nên sự đoàn kết, gắn bó và cống hiến hết mình của nhân viên, nào là văn hóa doanh nghiệp khiến người ta muốn ở lại hay đắn đo suy nghĩ trước mỗi quyết định ra đi, nào là ... Túm lại là Nhân Viên Mới chả tin lắm, nhưng mà, càng đi nhiều, càng thực mục sở thị, tào lao với bạn bè nhiều, Nhân Viên Mới lại càng nhận ra văn hóa doanh nghiệp thực sự rất quan trọng. Các bạn sinh viên mới ra trường, các bạn chưa đi làm bao giờ, chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc,... cũng nên dành "vài lần trong năm" để suy nghĩ về điều này, văn hóa tại doanh nghiệp đầu tiên bạn đi làm (tất nhiên là đi làm đủ lâu để ngấm) nó có tác động rất lớn đến bạn sau này (tất nhiên không loại trừ trường hợp bạn là người dễ dàng thay đổi và dễ dàng thích ứng với môi trường mới). 

Dông dài nhiều rồi, bữa nay, Nhân Viên Mới có tí chuyện chia sẻ với anh chị em: 

"

Ngày xưa, cty vừa nhỏ vừa xấu, dây mạng thì bị chuột gặm te tua, mỗi lần trời mưa cả phòng nhốn nháo cùng nhau chống lũ, vui ơi là vui

Ngày nay, cty vừa to vừa đẹp, dây mạng gọn gàng, mạnh ai nấy làm việc, mưa nắng cũng là việc của zời…

Ngày xưa, phòng ăn chật chội, nóng nực, có khi là tầng thượng, nắng chảy mỡ, nhưng ai cũng vừa ăn vừa cười nói, vừa share thức ăn cho nhau, ấm áp lòng người.

Ngày nay, phòng ăn khang trang, trang trí đẹp mắt, nhưng chỉ để làm kiểng, và mọi người phải chật vật ngồi ăn dưới đất như những người lao động chân tay tìm đại 1 chỗ ngồi ăn cho qua bữa.

Ngày xưa, phòng làm việc chia ra từng bộ phận, tuy phòng nào cũng nhỏ nhưng lúc nào cũng tràn ngập tiếng cười đùa.

Ngày nay, mọi người ngồi cùng 1 phòng thiệt lớn, có người nói để thể hiện tính tập thể đoàn kết, chẳng biết có ko nhưng cả ngày chỉ ngay tiếng lách cách bàn phím, chẳng còn nhận ra đó là sự tồn tại của con người hay những cỗ máy kiếm tiền .

Ngày xưa, sếp và nhân viên như 1, ngồi cùng nhau, cùng giải quyết vấn đề nhanh chóng.

Ngày nay, sếp thì… tất nhiên phải có vị trí riêng, và vấn đề thì… đợi vào họp đi rùi giải quyết. Đúng rồi, sếp và nhân viên mà, đâu có giống nhau được.

Ngày xưa, sau h tan làm là từng nhóm hội họp ăn uống, bàn việc, chơi đùa ko chút tư lự, toan tính.

Ngày nay thì… mơ đi… lâu lâu thì vài cuộc ăn nhậu… chẳng để làm gì, chỉ để châm chọt người ko có mặt, ko thì để “trả ơn” vì sự hợp tác nào đó.

Ngày xưa, dù ko cười nói với nhau vẫn cảm thấy được sự thiện cảm của con người xung quanh.

Ngày nay, cho dù cười nói với nhau thì vẫn cảm thấy đối diện là 1 bồ dao găm.

Người ta nói thay đổi là tốt, ko biết tốt thật ko, nhưng nếu cho tôi lựa chọn, tôi vẫn muốn quay về những ngày xưa ấy, ngày mà tôi làm việc chung với những đồng nghiệp thực sự…á

"

Nhân Viên Mới st

Lòng trung thành với một tổ chức có liên quan đến lòng trung thành với giá trị, mục đích và con người. Một tổ chức không thể tình cờ có được lòng trung thành, mà phải tích luỹ dần dần.

Những nhân viên mà chỉ cố gắng để sống cuộc đời của họ và để có được tài sản, của cải và kinh nghiệm riêng sẽ không dành chỗ cho các mối quan hệ trung thành. Với những người này, nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ sử dụng từ "nhân viên", nhưng lại nghĩ về khái niệm "sự giúp đỡ tạm thời".

Để giành được lòng trung thành của nhân viên đầy đủ hơn và lâu dài hơn, các nhà lãnh đạo thường tập trung vào việc sở hữu và duy trì nhân viên.

Việc sở hữu nhân viên được thực hiện bằng việc đưa cho nhân viên sự công bằng trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo nghĩ rằng nếu nhân viên có được điều đó, họ sẽ được động viên để có sự gắn kết đầy đủ và lâu dài hơn với công ty. Một cách nữa để giành được sự sở hữu nhân viên là củng cố và uỷ thác để cho nhân viên có quyền kiểm soát. Nếu có một dự án, các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ cho nhân viên sự gắn kết cần thiết với thành công của dự án, thế là nhân viên sẽ trung thành.

Tuy nhiên, những điều đó chưa đủ để làm nên lòng trung thành. Sở hữu nhân viên chỉ có được lòng trung thành tức thời bằng việc đưa cho họ cả sự công bằng hoặc kiểm soát. Nhân viên diễn tả sự trung thành vì điều gì đó hơn là với ai đó. Lòng trung thành trở thành một phương tiện cho lợi ích cá nhân. 

Các nhà lãnh đạo cố gắng xây dựng lòng trung thành thông qua các chương trình giữ chân nhân viên nhận ra rằng đó là cách tiếp cận không hoàn toàn hợp lý. Những chương trình này cố gắng để có được lòng trung thành bằng việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân và nhu cầu phát triển của nhân viên. Các chương trình giữ chân nhân viên có xu hướng tập trung vào sự tự hoàn thiện hơn là có được và duy trì lòng trung thành với các giá trị, mục đích và con người của tổ chức.

Họ tin rằng, những điều dẫn tới lòng trung thành của nhân viên là:

1. Sự thừa nhận của nhà lãnh đạo về tầm quan trọng của cuộc sống cá nhân và gia đình.

2. Cơ hội phát triển cá nhân.

3. Sự thoả mãn nhu cầu khách hàng.

4. Truyền thông về lợi ích của nhân viên.

5. Kỹ năng của nhân viên trong việc theo kịp với đòi hỏi của công việc.

Những vị sếp khôn ngoan nhận ra rằng trong việc đáp ứng những nhu cầu của nhân viên, họ đang phải cạnh tranh trực tiếp với các ông chủ khác. Những điều trên sẽ làm sâu sắc thêm sự gắn kết của nhân viên, nhưng chỉ chừng nào các ông chủ tiềm năng khác không mang lại cho họ mức lương cao hơn. Có được sự gắn kết với nhân viên bằng việc thoả mãn nhu cầu của họ là ví dụ khác của lòng trung thành với lợi ích cá nhân hơn là lòng trung thành với các giá trị, mục đích và con người của tổ chức.

Lòng trung thành nghĩa là vững vàng trong bổn phận với một người, một nguyên nhân hoặc một đất nước. Hiểu theo cách này, lòng trung thành không thể mang lại được. Nó được đưa cho những người, những nguyên nhân mà có được bằng sự gắn kết với giá trị và mục đích. Lòng trung thành trở nên sâu sắc khi cá nhân cùng theo đuổi cùng một giá trị và mục đích với tổ chức.

Các nhà lãnh đạo xây dựng văn hoá bằng cách làm minh chứng và truyền đạt các giá trị cao và các mục đích đúng đắn của văn hoá. Các nhà lãnh đạo cũng xây dựng văn hoá bằng việc giáo dục nhân viên sống với các giá trị và mục đích đúng - thừa nhận chúng khi chúng đúng và đương đầu với chúng khi chúng không hợp lý. 

Các nhà lãnh đạo và nhân viên nhìn nhận một cách nghiêm túc cần phải xây dựng lòng trung thành của nhân viên dựa trên những chỉ dẫn sau:

- Xây dựng lòng trung thành với các giá trị, mục đích và con người của một tổ chức là đang bơi ngược lại dòng thuỷ triều của xu hướng văn hoá hiện tại. Nó sẽ càn phải có thời gian (hàng tháng, hàng năm, chứ không phải là hàng ngày, hàng tuần) và công sức.

- Các nhà lãnh đạo cần phải vừa thừa nhận với việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên và từ bỏ lời phàn nàn về việc thiếu lòng trung thành của nhân viên. 

- Nhân viên cần được thừa nhận rằng họ sẽ chắc chắn sẽ thu hoạch được nhiều điều khi họ "gieo" vào đó lòng trung thành với tổ chức. Nếu họ không học các bài học về lòng trung thành, họ sẽ không biết cách xây dựng lòng trung thành khi họ chuyển lên vị trí quản lý.

- Các nhà lãnh đạo cần phải thấy các nhân viên tiềm năng cũng như kinh nghiệm của họ được gắn với giá trị, mục đích và con người hơn là chỉ trung thành vì lợi ích cá nhân, sự kiểm soát và tự hoàn thiện.

Đối với lòng trung thành của nhân viên, các nhà lãnh đạo có hể lựa chọn chê bai bóng tối hoặc thắp sáng ngọn nến. Các nhà lãnh đạo có được lòng trung thành không chỉ thắp sáng ngọn nến, họ cũng gây ảnh hưởng tới các mối quan hệ mà duy trì các giá trị và cách làm việc cao. Làm vậy, họ có được sự kính trọng khi nhân viên biết rằng họ được phục vụ tốt.

st Nhân Viên Mới

Nhân viên không cảm thấy hạnh phúc? Khách hàng không quay trở lại? Bạn có thể thay đổi tất cả những việc xui xẻo đó chỉ với 5 bước đơn giản dưới đây.

1. Tạo ra một tuyên ngôn hấp dẫn thuyết phục.

Trong tất cả các công ty, các nhóm cần biết những gì họ đang làm và phân phối. Một khi họ đã suy nghĩ thông suốt, các quyết định và hành động cũng phải tương thích với suy nghĩ đó. Điều này sẽ giúp ích cho việc sáng tạo và tái phát minh và là ánh sáng dẫn đường hoặc “Ngôi sao phương bắc” đi theo và dẫn mọi người kết nối với công ty bạn.

Hãy cố hết sức để tạo ra một tuyên ngôn ngắn gọn, dễ nhớ và dễ nhắc lại. Các đoạn văn dài dòng khó hiểu không thể dẫn dắt được suy nghĩ, quyết định hoặc hành động của nhân viên vì họ không thể nhớ và nhắc lại được.

2. Xác định mục đích của bạn.

Ai cũng cần có một mục đích trong cuộc sống của mình; đó là một sự thật trong kinh doanh. Nếu mục đích của công ty bạn chỉ là kiếm tiền thì nhân viên sẽ không bám trụ lâu dài ở đó. Nếu mục đích đó thuyết phục và cho họ lý do xác đáng để làm việc tại công ty bạn, nó sẽ thu hút các nhân viên nhiệt tình muốn hoàn thành hoàn thành mục đích của công ty bạn.

Nếu bạn tạo ra một mục đích có lợi với loài người nói chung chứ không riêng gì công ty bạn thì bạn sẽ không chỉ thu hút được nhân viên mà còn giữ được chân họ, điều này cũng có cùng sức ảnh hưởng tới khách hàng của bạn.

3. Sắp xếp mô hình kinh doanh của bạn.

Hãy quan sát thật lâu thật kỹ mô hình kinh doanh của bạn. Nó có phù hợp với mong muốn, nhu cầu và yêu cầu của khách hàng không? Nó có đáp ứng được tất cả các khả năng và cơ hội mà thời đại thông tin phải cung cấp không?

Nếu mô hình của công ty bạn chú trọng các điều kiện bán hàng khắt khe và các bản hợp đồng dài hạn hoặc bạn không đối xử với khách hàng đúng cách, có lẽ bạn sẽ phải tạo ra những thay đổi để phù hợp với mong muốn, nhu cầu và yêu cầu của khách hàng. Mọi người giờ đây đều có sự lựa chọn và chính kiến riêng, và các công ty đứng trước sự lựa chọn phát triển hay tan rã.

4. Tạo ra các nhân tố độc đáo.

Có lẽ các nhân tố độc đáo của công ty bạn là điều quan trọng nhất trong kinh doanh ngày nay. Tại sao ai đó lại muốn làm việc cùng hoặc mua sản phẩm của công ty bạn? Có gì độc đáo trong đó? Sản phẩm bạn bán hay phân phối có gì nổi bật so với hàng hóa cùng loại?

Có được sự độc đáo không phải là yếu tố duy nhất cần có ở sản phẩm của bạn, còn phải kể đến cả cách bạn phân phối chúng. Điều này đặc biệt đúng đối với một sản phẩm tiêu dùng hay một dịch vụ và trong trường hợp sản phẩm của bạn không độc dáo ngay từ đầu. Hãy trở nên khác biệt! Nếu tất cả mọi người đều dựng lên hàng rào ngăn cách, hãy đào một đường hầm!

5. Làm rõ các giá trị của bạn.

Các giá trị cho thế giới bên ngoài biết mọi thứ về bạn. Để tạo ra các giá trị của công ty, mọi người cần đóng góp suy nghĩ vì họ sẽ cần phải thể hiện và sống theo chúng. Hãy quan sát một lượt những gì ẩn bên trong công ty bạn để xem các giá trị hiện tại là gì. Nếu chúng không phải là những gì bạn mong muốn, hãy tạo ra các giá trị để dẫn mọi người và công ty tới thành công.

Ví dụ, nếu công ty bạn không phải là công ty giỏi nhất trong việc thông tin kịp thời tới mọi người, bạn sẽ không muốn tạo ra một giá trị giống như “chúng tôi sẽ liên hệ vào lúc thuận tiện”. Bạn có thể muốn tạo ra một giá trị kiểu như “thông tin kịp thời”. Giá trị đó sẽ thu hút những người luôn mong đợi được thông tin kịp thời và theo thời gian các giá trị này sẽ phát huy tác dụng giúp nhân viên và công ty đạt được tiềm năng tối đa.

Bạn có thể không cần giá trị nào cả, điều đó tùy thuộc vào bạn, nhưng hãy nhớ rằng các giá trị sẽ dẫn dắt cách bạn làm mọi việc trong tương lai, vì vậy hãy lựa chọn một cách khôn ngoan.

Hãy dành chút thời gian để tạo ra năm cơ cấu chủ chốt làm khung cho nền văn hóa độc đáo, phù hợp với mong muốn, nhu cầu và yêu cầu của nhân viên và khách hàng cũng như thời đại thông tin. Sau khi đã đặt ra cơ cấu, hãy để mọi người trong công ty cùng tạo ra nó. Văn hóa công ty bạn sẽ lên kế hoạch những việc phải làm, lý do và cách thức bạn thực hiện hiện nay là tương lai lâu dài, giúp nhân viên và công ty phát huy được tiềm năng tối đa.

Nếu bạn muốn tạo dựng một công ty có thể thu hút và giữ chân các nhân viên và khách hàng trung thành thì việc tạo ra một nền văn hóa độc đáo phải được ưu tiên hàng đầu.

Nhân Viên Mới st

Sáng nay, Nhân Viên Mới có nhận được câu hỏi của 1 bạn, và mình cảm thấy khá thú vị. Mình xin trả lời như sau: 

1. Một số định nghĩa về giá trị cốt lõi:

Định nghĩa 1:

Các giá trị cốt lõi là tất cả những gì được công ty coi là không thể trả bằng tiền hay không thể thay đổi. Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên nội quy của công ty.

Định nghĩa 2:

- Là một hệ thống niềm tin ảnh hưởng tới cách cư xử giữa con người với con người hay giữa các nhóm người với nhau;

- Những giá trị cốt lõi là “linh hồn” của tổ chức.

- Là những giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào trong tổ chức.

- Giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý tổ chức từ đó nó có thể ủng hộ hay loại bỏ tâm lí cá nhân.

Đinh nghĩa 3:

Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hướng dẫn thiết yếu và lâu dài:

- Giúp định hướng những quyết định và hành động của một tổ chức;

- Không phải là những hành động mang tính văn hoá hay hoạt động cụ thể;

- Không được xây dựng nên vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ lợi trong ngắn hạn;

- Tổ chức sẽ mong muốn giữ lại giá trị cốt lõi thậm chí ngay cả khi nhiệm vụ đã thay đổi.

Đinh nghĩa 4

Là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức – tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động.

Vậy, giá trị cốt lõi là…

Giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hướng dẫn có khả năng ảnh hưởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức; đó là những giá trị làm nhiệm vụ hướng dẫn tất cả các hành động.

Giá trị cốt lõi rất có chiều sâu. Và đó là những giá trị cực kì quan trọng. Các giá trị này rất ít khi thay đổi theo sự thay đổi của thị trường. Mặt khác, thường thì các tổ chức sẽ thay đổi thị trường nếu cần thiết để duy trì các giá trị cốt lõi thực tế của tổ chức mình.

2. Minh chứng

Walt Disney

Walt Disney có giá trị cốt lõi tập trung vào trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người. Những thứ này không xuất phát từ những nhu cầu của thị trường mà từ niềm tin nội tại của người sáng lập rằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người và chỉ vậy mà thôi.

P&G

William Procter và James Gamble đã đưa trọng tâm về tính ưu việt của sản phẩm vào nền văn hóa của công ty P&G không đơn thuần như là một chiến lược để dẫn tới thành công mà như là một triết lý mang tính tôn giáo. Và giá trị đó đã được những người trong P&G truyền lại cho nhau trong suốt hơn 15 thập kỷ. Sự phục vụ cho khách hàng - ở mức gần như quỵ lụy – là phong cách sống tại Nordstrom (cơ sở này ra đời từ năm 1901, tám thập kỷ trước khi các chương trình phục vụ khách hàng trở thành thời thượng).

Johnson & Johnson

+ Công ty tồn tại để làm dịu bớt nỗi đau và bệnh tật

+ “Chúng tôi có một hệ thống cấp bậc trách nhiệm: khách hàng là trên hết, nhân viên đứng thứ hai, toàn xã hội đứng thứ bai, và cổ đông đứng thứ tư”

+ Cơ hội hội và phần thưởng cho các cá nhân dựa trên sự xứng đáng

+ Phi tập trung hoá = Sáng tạo = Năng suất

Đối với Bill Hewlett và David Packad thì sự tôn trọng dành cho cá nhân là giá trị cá nhân sâu sắc nhất; họ không có được giá trị đó qua sách vở hay qua các tiền bối trong ngành quản lý.

Ralph S Larson, Tổng giám đốc điều hành của công ty Johnson & Johnson, giải thích : “Những giá trị cốt lõi nằm sâu ẩn trong niềm tin của chúng tôi có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng tôi có những giá trị đó. Chúng tôi có chúng vì chúng xác định chúng tôi đang đeo đuổi gì, và chúng tôi sẽ lưu giữ chúng ngay cả khi chúng đã trở thành một bất lợi cạnh tranh trong một số tình huống nào đó.”

3. Vậy doanh nghiệp được gì?

Khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị từ những sản phẩm của doanh nghiệp.

Vai trò của người lao động trong doanh nghiệp (từ những nhân viên trực tiếp tác nghiệp đến đội ngũ lãnh đạo) được nâng cao đúng tầm, hơn hẳn tại các doanh nghiệp khác trong ngành. Mà, đề cao vai trò của người lao động, chính là đề cao sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Tóm lại, giá trị cốt lõi định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên doanh nghiệp, chi phối cảm nhận, suy nghĩ và hành động của khách hàng, đối tác và xã hội. 

4. Bàn luận thêm

- Điểm mấu chốt là một công ty lớn phải tự quyết định về những giá trị nào mà mình cho là cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường đương thời, những nhu cầu cạnh tranh, hay những trào lưu quản lý. Như vậy rõ ràng là không có một tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho mọi lúc mọi nơi.

- Một công ty không nhất thiết phải có giá trị cốt lõi dưới hình thức hệ thống phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự kính trọng dành cho cá nhân (Disney không có) hay chất lượng (Wal-Mart Stores không có) hay tập trung vào thị trường (HP không có) hay sự cộng tác nhóm (Nordstom không có).

- Một công ty có thể có những hoạt động tác nghiệp và những chiến lược kinh doanh xây dựng quanh những đặc tính mà không nhất thiết dùng chúng như là chất tinh túy để giá trị cốt lõi của mình hiện hữu. Thêm nữa, những công ty nổi danh không nhất thiết phải có những giá trị cốt lõi dễ thương hay nhân ái, tuy rằng nhiều công ty có chúng.

Nhân Viên Mới 

Tôi tình cờ được biết đến một mẩu đối đáp giữa một vài giám đốc về việc đối đãi với nhân viên nghỉ việc như sau:

Giám đốc A: Sorry đến hơi muộn, tao vừa làm tiệc chia tay cậu trợ lý. Cậu ấy xin thôi việc, tiếc quá, một nhân viên rất có năng lực.

Giám đốc B: Sao mày phải mất công làm tiệc chia tay cái thằng bỏ việc nhỉ?

Giám đốc A: Ờ thì dù gì người ta đã gắn bó với mình nhiều năm và cũng có công với công ty mà. Nhân viên nghỉ việc tao còn tặng quà cảm ơn nữa ấy chứ.

Giám đốc B: Vẽ việc. Nó nghỉ thì kiếm thằng khác mà thay. Thiếu gì người có năng lực. Tao thì đứa nào thích nghỉ cho nghỉ luôn, khỏi cần. Chúng nó cứ tưởng chúng nó giỏi. Đấy thích thì cứ sang công ty khác xem.

Câu chuyện nhân sự, đối đãi với nhân viên và làm sao để giữ người vẫn là bài toán hóc búa cho mọi doanh nghiệp. Các lãnh đạo doanh nghiệp vẫn xoay sở hàng ngày để giải bài toán này nhưng cũng chẳng thể nào tìm ra được một lời giải tốt nhất.

Hôm nay, Nhân Viên Mới có câu chuyện như thế này muốn chia sẻ với các bạn. Câu chuyện nhỏ  được rút ra từ bài học: Câu chuyện thợ săn và chó săn (có thể bạn đã đọc ở đâu đó câu chuyện này, hoặc chưa, nhưng tôi tin rằng đây là câu chuyện luôn đáng để chúng ta dành vài phút suy ngẫm)

Bài học quản lý: Câu chuyện thợ săn và chó săn

Chú chó săn chạy khắp cánh đồng dưới chân núi mà không bắt được con thỏ nào.
Người chăn dê thấy thế thì cười, trêu chú chó:
 - Chú thật bất tài. Con thỏ nhỏ hơn chú bao nhiêu mà còn chạy nhanh hơn.
Chó săn đáp:
 - Ông không biết mục đích chạy của bọn tôi hoàn toàn khác nhau! Tôi chạy chỉ vì miếng ăn, còn chú thỏ chạy vì cả tính mạng của mình!

Thợ săn quản lí chó săn
Thợ săn & Chó săn

Bài học quản lý đầu tiên: Mục tiêu được thiết lập từ nhu cầu.
Người thợ săn nghe thấy, nghĩ bụng: "Con chó này nói đúng. Nếu ta muốn có nhiều thỏ hơn thì phải nghĩ cách khác". Một ý nghĩ lóe lên trong đầu thợ săn. Đó là tia lửa đầu tiên của khoa học quản lý.

Thế là thợ săn ra chợ mua thêm mấy con chó săn khác. Sau đó, ông ta ra chính sách mới: Hễ con nào bắt được đủ số thỏ sẽ được "trả lương" bằng mấy chiếc xương. Không bắt được thỏ thì không có ăn.

Chiêu mới quả cao tay. Bầy chó tranh nhau săn bắt, đem rất nhiều thỏ về, bởi chẳng con nào muốn thấy chó khác gặm xương, trong khi mình hóp bụng trương mắt ếch.

...

Được một thời gian, lại có vấn đề xuất hiện. Bầy chó nhận ra: thỏ lớn khó bắt hơn thỏ bé, vậy mà bắt được bất kể thỏ lớn hay thỏ bé thì đều nhận trả công như nhau. Lúc đầu chỉ có một vài con giỏi nhận xét mới chuyên bắt thỏ nhỏ, sau cả đàn đều làm theo.

Thợ săn nghĩ rằng kỹ năng săn bắt của mấy chú chó chưa đạt yêu cầu, vì vậy đã mở ra một buổi huấn luyện “Kỹ năng bắt thỏ lớn”. Tuy nhiên, sau khi trải qua buổi huấn luyện, thợ săn vẫn nhận thấy chất lượng thỏ săn được không cao.

Thợ săn hỏi:
- Gần đây thỏ bọn bay bắt được càng ngày càng nhỏ, vì sao vậy?
Bầy chó trả lời:
- Sao phải phí nhiều công sức đi bắt thỏ lớn chứ? Có gì khác nhau đâu?

Bài học quản lý thứ hai: Động lực được tạo ra từ khích lệ

Sau một thời gian suy nghĩ, thợ săn quyết định không dùng xương để trả cho số lượng thỏ, mà dùng phương pháp đánh giá hiệu quả: thống kê trọng lượng thỏ bắt được trong một khoảng thời gian cụ thể, sau đó căn cứ vào tổng số để trả công cho từng con.

Cách quản lý mới của thợ săn lập tức có tác dụng, số thỏ bầy chó săn về tăng cả số lượng lẫn chất lượng. Thợ săn rất đắc ý

…

Thế nhưng, ngày này qua ngày khác, thợ săn lại thấy số thỏ bầy chó săn về giảm rõ rệt, mà những con chó càng nhiều kinh nghiệm thì lại đem về càng ít thỏ.

Thợ săn lại hỏi bầy chó. Bầy chó đáp:

- Quãng đời đẹp nhất của chúng tôi đều là cho ông, chủ nhân. Nhưng thời gian trôi qua, bọn tôi ngày một già. Khi không bắt được thỏ nữa, ông có còn cho chúng tôi xương không?

 Bài học quản lý thứ ba: Khích lệ liên tục sẽ tạo ra động lực lâu dài

Thế là thợ săn ra quyết định “luận công ban thưởng”: Thống kê lại toàn bộ số thỏ bắt được của từng con, tiến hành phân tích, đưa ra quy định mới về trả công: Nếu bắt được số thỏ vượt một mức nhất định, chó săn khi về già sẽ được trả một số xương nhất định.

Bầy chó vui sướng, tất cả lại lao đi săn, cố để hoàn thành nhiệm vụ ông chủ giao. Qua một thời gian, một số chú chó săn đã hoàn thành chỉ tiêu quy định.

…

Một thời gian sau, có một con nói:

- Chúng ta cố gắng thế mà chỉ được trả mấy khúc xương, mà số thỏ tôi săn được quý gấp bao nhiêu lần xương. Vì sao chúng ta không bắt thỏ cho riêng mình nhỉ?

Thế là có mấy chú chó săn bỏ người thợ săn ra đi để tự mình bắt thỏ. Những chú chó săn này bước ra tự làm kinh doanh.

Chó săn thỏ
Chó săn & Thỏ
Người thợ săn ý thức được rằng số lượng chó săn đang giảm dần, hơn nữa những chú chó bỏ đi này giống như những con chó hoang, chúng tranh giành săn thỏ với những con chó săn còn lại.

Tuy nhiên, cũng không phải tất cả chó hoang bữa nào cũng có thịt ăn. Đa số những cuộc tranh giành cuối cùng cũng không có lấy một mẩu xương.

Người thợ săn bèn nghĩ ra thêm một nguyên tắc: Mỗi con chó săn ngoài lượng xương cơ bản ra, còn có thể nhận được n% của tổng lượng thịt thỏ săn được. Ngoài ra, tùy theo thâm niên và sự cống hiến, nếu tỷ lệ này đều đặn thì chó săn có quyền được hưởng m% của tổng lượng thịt thỏ của thợ săn.

Cứ như vậy, chó săn và thợ săn cùng nhau cố gắng, khiến cho những con chó hoang phải trải qua những ngày điêu đứng, lần lượt tranh nhau xin quay về.

…

Câu chuyện không dừng lại ở đó…

Ngày ngày trôi qua, mùa đông đã đến, số lượng thỏ ngày càng ít, lượng thu hoạch của thợ săn ngày càng ít dần đi. Vậy mà những con chó săn già, già đến nỗi không săn nổi thỏ, nhưng vẫn được hưởng phần lớn thức ăn mà chúng cho là đáng được hưởng.

Cuối cùng một ngày nọ, người thợ săn cũng không chịu nổi, đuổi hết chúng ra ngoài vì thợ săn chỉ cần những con chó khỏe mạnh thôi.


Sự thành lập của MicroBone Co.

Những con chó bị đuổi ra ngoài nhận được một số tiền bồi thường không nhỏ, thế là chúng rủ nhau thành lập công ty MicroBone.

Chúng vận dụng phương thức liên minh tiêu thụ, chiêu mộ chó hoang, đào tạo kỹ năng săn thỏ cho chó hoang, sau đó lấy một phần chi phí quản lý từ những con thỏ thu được.

Khi số tiền bồi thường đã được sử dụng vào quảng cáo hết thì chúng đã có đủ số lượng chó hoang cùng hợp tác. Công ty bắt đầu hái ra tiền. Sau một năm, chúng đã mua lại nhà của người thợ săn.

Sự phát triển của MicroBone Co.

Công ty MicroBone hứa sẽ chia n% cổ phần của công ty cho những con chó hoang thành viên. Đây thực sự là một sức hút. Những con chó hoang tưởng chừng bỏ đi này cảm thấy như tìm được tri âm: rốt cuộc có thể làm chủ nhân của một công ty, không cần chịu sự bực mình khi người thợ săn sai bảo, không cần phải vắt kiệt sức để đi săn đủ thỏ, cũng không cần trương mắt xin người thợ săn 2 cục xương được chia một cách rất đáng thương. Đối với những chú chó hoang mà nói, điều này lớn hơn cả 2 cục xương.

Thế là chó hoang đem cả gia đình gia nhập MicroBone, một số chú chó trẻ của người thợ săn cũng bắt đầu rục rịch, thậm chí rất nhiều thợ săn tự cho mình thông minh cũng muốn tham gia. Rất nhiều công ty cùng loại hình bắt đầu mọc lên như nấm: BoneEase, Bone.com, ChinaBone…

Một thời gian sau, cả khu rừng bắt đầu trở nên hết sức náo nhiệt.

Thay phần kết...

Người thợ săn dựa vào số tiền bán công ty, đi trên con đường chú chó săn già đã đi, cuối cùng khi vất vả cùng công ty MicroBone đàm phán, chú chó già đã bất ngờ bán MicroBone cho người thợ săn.

Các chú chó săn già từ đó không kinh doanh công ty nữa mà bắt đầu chuyển sang viết sách. Các quyển sách lần lượt ra đời:

    Cuộc đời chó săn già
    Làm thế nào để trở thành một chú chó săn xuất sắc
    Làm sao từ một con chó bình thường trở thành một chú chó thuộc tầng lớp quản lý
    Bí quyết thành công của chó săn
    100 điều thành công của chó săn
    Chó săn nghèo, chó săn giàu
    …
Câu chuyện về chú chó được đưa lên màn ảnh, có tên là “Vườn chó săn”. Chú chó săn già trở thành minh tinh nổi tiếng, có được lợi nhuận cao từ tiền bản quyền, và số tiền này thì không có rủi ro…

Câu chuyện ấy giờ đây đã, đang và sẽ còn tiếp diễn…

Nhân Viên Mới

Sau buổi chuyên khảo Nghề Nhân Sự số 06 diễn ra vào 22/09/2012 vừa qua, Nhân Viên Mới cũng rút ra được 1 số bài học cho chính mình trong quản trị nhân sự. Nhận thấy, trong tình hình kinh tế khủng hoảng như hiện nay, ngoài lương - thưởng - đãi ngộ tác động thẳng đến  miếng cơm manh áo của người lao động thì văn hóa doanh nghiệp, hay còn gọi là môi trường bên ngoài cũng đóng vai trò khá quan trọng tới việc đi hay ở của nhân viên.

Có thể nói, văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp (VHDN) nói riêng là một đề tài tương đối “trừu tượng”. Không ít lãnh đạo doanh nghiệp cũng đồng tình rằng VHDN là một chủ đề hay, có ích, nhân văn… nhưng họ cũng lại thấy những mục tiêu sản xuất kinh doanh cùng sự bận rộn hằng ngày đã choán hết thời gian, vì vậy, trên thực tế đã không xem xét thấu đáo vấn đề.

Tính cách cá nhân trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp

Việc này xuất phát từ thực tế là chúng ta chưa thấy được tiềm năng lớn lao và những liên kết mang tính nhân quả giữa VHDN (phù hợp, tối ưu) với hiệu quả và sự phát triển bền vững của tổ chức. Làm thế nào để quản trị nhân sự hiệu quả, làm thế nào để hiểu, xây dựng và thay đổi VHDN, để yếu tố này thực sự đóng góp vào thành công của tổ chức?

Để giải quyết được điều đó, “vấn đề VHDN” cần được tiếp cận ở một mức độ thực tiễn, gần gũi, gắn liền với tầm nhìn của doanh nghiệp, với “văn hóa” của những con người trong tổ chức, đặc biệt là lãnh đạo. Việc có được và phát huy một (giá trị) VHDN phù hợp sẽ mang lại hiệu quả và lợi ích to lớn. Chẳng hạn:

- Giúp việc ra quyết định được phù hợp và nhanh chóng, dễ được hiểu và đồng cảm bởi các thành viên trong tổ chức. Việc này mang đến hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, giúp tiết kiệm được nguồn lực thời gian và nguồn lực về cảm xúc, tinh thần (tránh những nghi ngờ, bất đồng, không hài lòng…).

- Giúp phát huy được tốt nhất các năng lực và tiềm năng của cá nhân và tổ chức khi mọi người có một cơ chế và môi trường để phát huy và đóng góp…

- Giúp hạn chế được sự lãng phí các nguồn lực về thời gian, sức khỏe tâm lý phát sinh từ các suy nghĩ, thái độ, và hành xử không phù hợp, hoặc gây hiểu lầm, mâu thuẫn…

Văn hóa doanh nghiệp là “hệ thống” các giá trị, niềm tin, quan niệm hay giả thiết chung mà được chia sẻ trong tổ chức; chính nó định hướng, dẫn dắt các thái độ, hành vi và việc ra quyết định của các thành viên. VHDN cần xuyên suốt, thấm vào sự hình thành và vận hành của các cấu thành trong hệ thống, là kim chỉ nam cho cách ứng xử, ra quyết định, là nền tảng để xử lý xung đột và là định hướng để các cá nhân phấn đấu phát triển hoàn thiện năng lực và phẩm chất bản thân.

Văn hóa doanh nghiệp – phân tích từ góc nhìn tính cách và giá trị mỗi cá nhân

Để hiểu về VHDN, chúng ta cần có sự hiểu biết về những yếu tố gì (trong mỗi cá nhân) gắn kết và thu hút họ với nhau để xây dựng văn hóa thích hợp. Vì ở đâu có một nhóm làm việc, thì ở đó có sự tương tác và sẽ tạo nên văn hóa của nhóm.

Có ba yếu tố đóng vai trò “hút” và “gắn” mọi người với nhau trong tổ chức.

Yếu tố 1: Các giá trị, nhân sinh quan cơ bản. 

Đây chính là những yếu tố gắn kết mang lại “ý nghĩa” và “giá trị” cuộc sống cho mỗi cá nhân. Ai cũng có những quan điểm, giá trị sống nhất định, nó phụ thuộc vào giáo dục, môi trường sống, những xu hướng thiên bẩm… Ở một số người, những giá trị và nhân sinh quan cơ bản rất rõ và là kim chỉ nam cho xu hướng hành động và ra quyết định.

Với một số người khác, các giá trị nền tảng mờ nhạt hơn, đôi lúc bị lãng quên, nhường chỗ cho những động cơ hoặc nhu cầu mạnh mẽ hơn, như nhu cầu về thành công, chiến thắng, tiền bạc… Trong những tình huống quan trọng và thử thách, nền tảng giá trị “nông” hay “sâu” sẽ được thể hiện, có người sẽ đánh đổi giá trị để được lợi ích trước mắt, có người lại chấp nhận thua thiệt để giữ được giá trị lâu dài, lại có người thỏa hiệp…

Yếu tố 2: Sở thích, thói quen, tài năng.

Đây chính là những nhân tố kéo mọi người gần nhau và có khả năng hỗ trợ cho nhau. Các cá nhân qua quá trình sống, trưởng thành và phát triển, tương tác với xung quanh… sẽ hình thành những năng lực/tài năng, những thói quen, sở thích. Những người có các xu hướng sở thích và thói quen giống nhau sẽ dễ dàng nói chuyện, chia sẻ. Những người có năng lực và tài năng nhất định ở các lĩnh vực cũng thường có sự tương tác với nhau ở một mức độ nào đó.

Yếu tố 3: Động lực và đam mê của cá nhân. Đây chính là lực hút các cá nhân với nhau để cùng thực hiện và đeo đuổi một mục tiêu chung, góp phần quan trọng tạo nên định hướng và tầm nhìn tổ chức. Mỗi cá nhân, tùy vào mong muốn và đam mê/tài năng của mình, hoặc bị thôi thúc bởi hoàn cảnh, sẽ hình thành nên sự thôi thúc cần đạt được điều gì đó. Đây chính là yếu tố thúc đẩy người ta hiệp lực hành động. Có những sáng lập viên hiệp lực vì cùng đam mê và có tài năng ở lĩnh vực nào đó, hoặc chỉ vì thấy có thể cùng làm ăn để kiếm được nhiều tiền… Trong một tổ chức, sẽ có các nhóm liên kết với nhau vì những động lực và đam mê như vậy, tạo nên sự đa dạng và phức tạp, góp phần hình thành và ảnh hưởng đến VHDN.

Phản ánh của ba yếu tố trên vào VHDN

Ba yếu tố trên có sự tương tác với nhau. Về ảnh hưởng của cá tính lãnh đạo đối với VHDN, những sáng lập viên và lãnh đạo có nền tảng giá trị rõ ràng thường đặt ra tầm nhìn tổ chức kết hợp với việc đạt được các thành công bên ngoài và thành tựu, giá trị bên trong. Những tổ chức có lãnh đạo bị thúc đẩy mạnh bởi động lực bên ngoài (tiền bạc, thống lĩnh thị trường, nổi tiếng…) mà ở họ những giá trị bên trong không thật sâu sắc, sẽ chạy theo những thành công trước mắt và có thể phá vỡ giá trị bên trong để đạt được mục đích của mình…

Tổ chức mà lãnh đạo quan tâm nhiều đến giá trị nền tảng nhưng thiếu đi sự đam mê và động lực làm việc thì giống như cái nhà chỉ có móng. Ngược lại, muốn đạt được bằng mọi cách những thành công bên ngoài mà thiếu đi giá trị cốt lõi là kim chỉ nam cho hành động, thì giống như xây nhà trên một cái móng mỏng manh…

Một số nơi lại liên kết với nhau nhiều hơn ở nhóm yếu tố thứ hai, khi đó tổ chức có thể có những nhóm dễ dàng hoạt động và chia sẻ với nhau, nhưng nếu họ không xây dựng trên một giá trị và tầm nhìn chung thì sự liên kết cũng không chặt chẽ. Đặc biệt, nếu họ giữ vai trò quan trọng trong tổ chức thì sự thích nhau đôi khi lại tạo ra lợi ích nhóm, ảnh hưởng đến việc ra quyết định khách quan trong tổ chức.

Một số gợi ý phát triển VHDN dựa trên đẩy mạnh hiểu biết cá nhân

“Hiểu biết cá nhân” là nói đến sự tự nhận biết về bản thân và người khác – ở khía cạnh về (xu hướng) tư duy, (xu hướng) cảm xúc, những cơ sở hình thành nên động lực trong cuộc sống. Những vấn đề này được bao hàm trong trí tuệ cảm xúc và trí tuệ tâm hồn, là khả năng thấu hiểu, làm chủ được cảm xúc, những thôi thúc và động lực của bản thân; qua đó có thể thấu hiểu, đồng cảm, và trong trường hợp cần thiết ảnh hưởng đến cảm xúc, thôi thúc, động lực của người khác.

Một VHDN tích cực và lâu bền cần được xây dựng bởi chính các cá nhân trong đó. Khi một người hiểu rõ hơn về mình – những giá trị, mong muốn, năng lực hiện tại và từ đó hiểu rõ hơn những người xung quanh; anh/chị ta sẽ dễ dàng hơn trong việc chấp nhận, thấu hiểu thái độ, cảm xúc, hành vi, cách giải quyết vấn đề của mình và của người. Đó chính là nền tảng để có được sự hỗ trợ và tương tác tích cực trong tổ chức và cũng là cơ sở để lãnh đạo biết phương pháp tác động và ảnh hưởng đến (xu hướng) tư duy, cảm xúc, và động lực của những thành viên trong tổ chức.

Trong quá trình xây dựng hay thay đổi VHDN, các tổ chức nên có những hoạt động đào tạo, hướng dẫn, chia sẻ để mọi người hiểu hơn về mình và người khác. Cũng nên có những đào tạo, chỉ dẫn riêng cho lãnh đạo để họ có thể thực hiện tốt vai trò dẫn dắt, định hướng, quản lý người khác. Cần có các “con chim đầu đàn” là đòn bẩy để tạo nhiệt huyết và kết nối, xây dựng VHDN. Một môi trường cởi mở, chân thành sẽ tạo ra bầu không khí tích cực hỗ trợ cho việc thay đổi. Đặc biệt, tổ chức cũng cần hiểu về quản lý thay đổi để có thể dẫn dắt thành công quá trình xây dựng hay thay đổi VHDN.

Nhân Viên Mới

Bạn mong muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt? 

Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp là một quá trình kéo dài nhiều năm, đòi hỏi một kế hoạch hành động thống nhất và cứng rắn. Người ta đã đúc kết được mười thành tố thiết yếu góp phần tạo nên nền văn hóa doanh nghiệp, trong tiếng Anh gọi ngắn gọn là 10 C mà các giám đốc nhân sự nên đặc biệt quan tâm, đó là:

• Giá trị cốt lõi (Core Value)

Nhiều người thường suy nghĩ đơn giản là chỉ cần viết ra một cụm từ phản ánh thành công to lớn nhất của doanh nghiệp rồi treo trên tường của văn phòng công ty là xong. Về bản chất, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp chính là chiếc la bàn định hướng trong mỗi quyết định hằng ngày, đồng thời giúp các nhân viên có cách ứng xử thống nhất, chuẩn mực trong mọi tình huống. Do đó, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không chỉ cần được quảng bá bằng nhiều cách khác nhau, mà còn nằm trong nội dung đào tạo nhân sự ngay từ khi tuyển dụng người mới.

Trong các buổi truyền đạt những hiểu biết cần thiết đối với các nhân viên mới, bộ phận nhân sự nên bắt đầu bằng những nội dung về các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, kể ra những mẩu chuyện nhỏ cho thấy các nhân viên đã nắm vững điều đó và thể hiện nó ra sao trong công việc hằng ngày.

• Tình đồng đội (Camaraderie)

Mối quan hệ gắn bó giữa các đồng nghiệp cần được đánh giá cao. Ngoài sự hiểu biết về mặt chuyên môn nghiệp vụ, để khi cần người này hỗ trợ được người khác kịp thời nhằm hoàn thành công việc đúng thời hạn, các nhân viên trong doanh nghiệp còn được khuyến khích tìm hiểu về hoàn cảnh riêng, về gia đình của đồng nghiệp.

Bộ phận nhân sự nên cố gắng tổ chức những buổi tiệc ngoài trời, thi đấu thể thao, văn nghệ, ngày kỷ niệm sự kiện lớn của doanh nghiệp, ngày hội gia đình, ngày thi tài của con em cán bộ công nhân viên… để tạo điều kiện cho mọi nhân viên giao lưu, hiểu biết về nhau sâu sắc hơn.

• Công nhận thành tích và khen thưởng (Celebrate)

Các giám đốc nhân sự cần đánh giá đúng thành tích mà một nhóm hay một cá nhân đã đạt được để có biện pháp biểu dương, khen thưởng kịp thời. Các nhân viên luôn vui mừng khi được lãnh đạo đánh giá cao và niềm vui đó còn được nhân thêm gấp bội nếu cả tập thể đều tỏ ra khâm phục một thành tích xuất sắc nào đó. Hằng quý, lãnh đạo doanh nghiệp nên tổ chức họp để bình chọn những cá nhân xuất sắc trong việc thực hiện các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, sau đó trao phần thưởng xứng đáng cho một số cá nhân xuất sắc nhất. Việc trao thưởng được tổ chức với sự tham dự của đông đảo nhân viên và còn được tuyên truyền trong bản tin nội bộ doanh nghiệp, trên website của doanh nghiệp…

• Quan hệ với cộng đồng (Community)

Một phần quan trọng cấu thành nền văn hóa doanh nghiệp chính là mối quan hệ gần gũi và có trách nhiệm với cộng đồng tại nơi doanh nghiệp đóng trụ sở và ở những nơi nằm trong tầm hoạt động của doanh nghiệp. Nên kêu gọi đội ngũ nhân viên tình nguyện tham gia vào những hoạt động thiện nguyện để cải thiện điều kiện sống cho cộng đồng. Những việc làm thiết thực ấy không những trực tiếp giúp đỡ cho những người có hoàn cảnh khó khăn, mà còn mang đến niềm hạnh phúc và tự hào cho các nhân viên của doanh nghiệp.

• Truyền đạt thông tin (Communication)

Cần thiết khuyến khích việc giao tiếp và chia sẻ thông tin thường xuyên giữa các cấp và phòng ban trong doanh nghiệp. Các cuộc họp toàn thể nhân viên hằng quý sẽ giúp mọi người hiểu rõ hơn hoạt động của toàn doanh nghiệp và cảm nhận được tinh thần đoàn kết, gắn bó giữa các bộ phận, giữa các đồng nghiệp. Đồng thời, nên tạo điều kiện cho các nhân viên được phép nêu những thắc mắc hoặc nguyện vọng cá nhân với phòng nhân sự hoặc nhà quản trị cấp cao nếu vấn đề của họ không được giải quyết ổn thỏa trong nhóm hay trong bộ phận.

• Quan tâm đến cuộc sống của nhân viên (Caring)

Bằng những hành động cụ thể, các giám đốc nhân sự cần cho nhân viên thấy rằng doanh nghiệp thực sự quan tâm đến từng người trong việc ổn định đời sống của họ, đặc biệt là khi có các sự kiện quan trọng của nhân viên, chẳng hạn cưới hỏi, sinh con, tang gia… Trường hợp nhân viên chẳng may bị tai nạn thì thăm hỏi và hỗ trợ chi phí thuốc men cũng là một trách nhiệm mà doanh nghiệp không nên bỏ qua.

• Cam kết đào tạo (Commitment to Learning)

Doanh nghiệp phải làm cho mọi nhân viên hiểu rằng phát triển năng lực của đội ngũ nhân viên là điều hết sức quan trọng, doanh nghiệp luôn quan tâm tạo điều kiện cho mọi người phát huy khả năng sáng tạo và được thăng tiến. Ngoài các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề và trình độ, doanh nghiệp nên có thêm những biện pháp khác, ví dụ tổ chức câu lạc bộ sách, câu lạc bộ sáng kiến để khuyến khích mọi nhân viên cùng tham gia.

• Kiên trì giữ vững truyền thống (Consistency)

Nền văn hóa doanh nghiệp phải dựa trên truyền thống được bồi đắp lâu dài. Truyền thống tốt đẹp của doanh nghiệp cần được duy trì và nâng cao trong các dịp lễ, nhất là nhân ngày kỷ niệm thành lập doanh nghiệp. Nên tập hợp những câu chuyện về truyền thống doanh nghiệp để đưa vào nội dung đào tạo nhân viên, in thành tài liệu để nhân viên cũ mới đều dễ dàng tham khảo và noi theo.

• Kết nối gắn bó trên dưới (Connect)

Các nhà quản trị nhân sự không nên tự giam mình trong bốn bức tường, mà hằng ngày nên giao tiếp chan hòa với mọi người thuộc mọi cấp bậc khác nhau trong doanh nghiệp. Việc tham gia các hoạt động thể thao, văn nghệ tập thể là rất cần thiết đối với các nhà quản trị nhân sự nhằm tạo được mối quan hệ gắn bó với đội ngũ nhân viên.

• Viết sách truyền thống (Chronicles)

Để mọi nhân viên trong doanh nghiệp cũng như những đối tác, khách hàng của doanh nghiệp đều nắm bắt được những cột mốc lịch sử trong quá trình phát triển doanh nghiệp, cứ sau vài năm, doanh nghiệp nên tổ chức in và phát hành rộng rãi cuốn sổ tay truyền thống. Tài liệu này còn giúp đội ngũ nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò của từng bộ phận, thậm chí từng cá nhân trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Đó cũng là cuốn sách rất cần cho những người mới gia nhập doanh nghiệp và nằm trong gói quà tặng để biếu các vị khách quý khi họ đến thăm doanh nghiệp.

Nhân Viên Mới