Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trải nghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưng đến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật như đánh giá công việc theo phương pháp HAY, Mercer, Strata… 

Ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều biết nên làm gì? (Xác định được hiện trạng) nhưng lại chưa biết nên làm thế nào? (thiếu phương pháp và công cụ đánh giá). Nhiều doanh nghiệp có tâm lý “đau đâu chữa đấy” mà không cho rằng đánh giá công việc là một khâu trong chuỗi các hoạt động quản lý, nó phải được đặt trong một hệ thống cần tác động chứ không phải ngay lập tức đi tìm một phương pháp nhanh nhất, tiết kiệm thời gian nhất

1. Làm thế nào để đánh giá được công bằng và hiệu quả ?

Chúng ta đều biết rằng, căn cứ để đánh giá công việc (thành tích của nhân viên) trước hết phải dựa vào bản mô tả công việc. Hiện trạng các doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO đều cho thấy nội dung của nhiều bản mô tả thực sự lại chưa mô tả được chính xác nhiệm vụ và quyền hạn của vị trí cần mô tả. Đây là một nguyên nhân rất lớn dẫn đến việc định lượng công việc không thành công khi áp dụng các phương pháp đánh giá. Nó không trả lời được các câu hỏi : Anh/Chị ấy phải làm gi? Làm như thế nào? Đã làm thế nào?...

Như vậy, trước tiên để đánh giá được công bằng và hiệu quả hãy xây dựng một tiêu chí đánh giá thật cụ thể qua bản mô tả công việc. Theo thông lệ nó phải được thể hiện qua những nội dung sau:

- Tóm tắt công việc

- Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính

- Các mối quan hệ trong công việc gồm:

+ Bên trong: cấp báo cáo, cấp kiểm soat, các phòng ban phối hợp

+ Bên ngoài: Đối tượng, bản chất quan hệ

- Phạm vi quyền hạn gồm: quyền hạn trong công việc; quyền hạn trong quản lý; khác (tài chính…)

- Chỉ số đánh giá kết quả công việc (Đây là phần quan trong nhất liên quan trực tiếp đến quá trình đánh giá thành tích trong công việc, nó thường gồm 2 nội dung sau:

+ Tiêu chí đánh giá

+ Thông số đo lường

- Các yêu cầu: bằng cấp, kinh nghiệm, thái độ hành vi, mức độ cam kết….

Trên thực tế hầu hết các nhà quản trị đều nắm rất rõ và chi tiết các nội dung này trong bản mô tả, nhưng vẫn gặp khó khăn khi đánh giá, nguyên nhân do đâu?

Chúng ta thống nhất rằng mỗi nội dung yêu cầu trong bản mô tả công việc đều có tính độc lập tương đối song nhất thiết không thể tách rời chúng ra được. Quan điểm “ kê nhầm còn hơn bỏ sót” nên nhiều bản mô tả thường chỉ tập trung vào nội dung “ các nhiệm vụ và trách nhiệm chính” nhưng thường nêu ra các thuật ngữ, khái niệm nhiều hơn là mô tả hành vi chính vì vậy đến phần chỉ ra tiêu chí và thông số đo lường thường không định lượng được những mô tả đã nêu trước đó dẫn đến việc đánh giá trở nên hình thức và kém hiệu quả.

Như vậy muốn đánh giá hiệu quả công việc (thành tích) một cách chính xác nhất hãy xây dựng một cơ sở để đánh giá chính xác ngay từ tên gọi của chức danh đến các nội dung bên trong bản mô tả công việc

Thực tế qua công tác tư vấn quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp (đặc biệt là doanh nghiêp nhà nước cho thấy, hầu hết các phòng đều có chức danh phó phòng nhưng trong bản mô tả lại chỉ nêu nên được một nội dung khác biệt so với các chuyên viên là “ thay mặt trưởng phòng giải quyết các công việc khi trưởng phòng …đi vắng”. Có không ít phó phòng khi còn là chuyên viên thì làm không hết việc vẫn con người ấy khi lên chức phó phòng lại không biết phải làm gì. Trong trường hợp này rõ ràng vấn đề đánh giá thành tích của vị trí này “mắc lỗi” ngay từ khi xây dựng bản mô tả cho chức danh này.

Giả sử nếu chúng ta đã có một bản mô tả công việc chính xác và khoa học, công cụ đánh giá đã được lựa chon phù hợp có thể chắc chắn rằng việc đánh giá sẽ công bằng hay không?

Về một góc độ nào đó các nhân viên có thể so sánh như các cầu thủ trên sân cỏ (mỗi người một vị trí, tầm ảnh hưởng của họ với kết quả trận đấu cũng khác nhau…) vấn đề ở đây là dù họ có là cầu thủ giỏi đến mấy thì họ cũng cần biết luật chơi (khi nào thì họ sẽ ghi điểm, khi nào họ sẽ bị trừ điểm.

Như vậy muốn đánh giá công bằng ngoài các tiêu chí khách quan, trung thực thì một điều không thể thiếu là mỗi nhân viên đều hiểu được bạn sẽ đánh giá thành tích của họ qua các tiêu chí nào, tiêu chí nào có tầm quan trọng và ảnh hưởng lớn nhất. Phải làm cho hõ hiểu và hiểu rất rõ họ sẽ được đánh giá như thế nào? bằng cái gi?...đến một lúc nào đó họ có thể đánh giá được chính họ trước khi nhà quản trị công bố kết quả đánh giá. Có như vậy chúng ta mới có thể có được kết quả đánh giá phản ánh đúng thực tế

2. Làm thế nào để đánh giá thành tích trở thành công việc của từng nhà quản trị ?

Xây dựng một quy trình đánh giá khoa học luôn là mục tiêu hướng đến của hầu hết các nhà quản trị, song do nhiều lý do hiện nay nội dung này chưa thực sự được coi trọng đúng mức vì:

Vì vậy, để đánh giá thành tích trở thành công việc của từng nhà quản trị trước hết cần thay đổi tư duy ngay từ cấp lãnh đạo cao nhất. Phải coi việc đánh giá là “phòng bệnh”chứ không chỉ là “chữa bệnh”

Có một điều rất quan trọng mà các nhà quản trị thường ít quan tâm đó làn vấn đề “hậu đánh giá”. Khi đã có kết quả đánh giá các nhà quản trị thường gặp phải thái độ bất hợp tác của nhân viên (thổi phồng thành tích, đổ lỗi cho khách quan…)như vậy công việc của nhà quản trị chính là quản lý và điều tiết những “xung đột” báo trước này một cách có hệ thống để đảm bảo chắc chắn rằng kết quả của mỗi lần đánh đánh giá là cơ sở để xây dựng những giải pháp mang tính tích cực và tốt đẹp hơn đối với hệ thống quản lý và mỗi cá nhân trong hệ thống đó.

Mặt khác, các nhà quản trị cũng cần nâng cao kiến thức về xây dựng cơ sở đánh giá và lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp. 

3. Vai trò và nhiệm vụ của cán bộ nhân sự.

Với vai trò là người trực tiếp tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp về công tác nhân sự vai trò của cán bộ nhân sự trong việc xây dựng và triển khai quy trình đánh giá là rất lớn. Tuy nhiên, tiếng nói của cán bộ nhân sự ở không ít các doanh nghiệp còn mang tính giải quyết sự vụ, khả năng tư vấn cho lãnh đạo chưa cao đặc biệt là phương pháp đánh giá.

Vẫn không ít các doanh nghiệp hiện nay duy trì phương pháp đánh giá thành tích bằng xếp loại lao động A, B,C (lao động giỏi, lao động tiên tiến) trên thực tế hầu như việc đánh này chỉ mang tính hình thức và cào bằng vì vậy khi lấy kết quả đánh giá này để áp dụng các chế độ đãi ngộ khác thường không được sự ủng hộ của nhân viên. Tuy nhiên, cán bộ nhân sự lại không thể đưa ra một giải pháp đồng bộ để thay đổi điều này.

Vì vậy để nâng cao vai trò của cán bộ nhân sự, trước hết cần đảm bảo rằng mỗi cán bộ nhân sự đều có khả năng xây dựng các tiêu chí đánh giá và áp dụng một cách bài bản các công cụ đánh giá vào quá trình quản lý nhân sự. Tạo được sự hiểu biết thông suôt từ lãnh đạo đến từng nhân viên về quy trình đánh giá làm cho người lao động hiểu rằng họ “được” đánh giá chứ không phải “bị”đánh giá.

Tâm lý “ đóng cửa thì nóng nhưng mở cửa lại sợ gió” của không ít các nhà quản trị đang làm cho công tác đánh giá chưa có kết quả như mong muốn. Vì vậy, hãy lựa chọn cách “đem gió vào nhà” một cách phù hợp nhất.