Nhìn chung, trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển rất nhanh với tỷ lệ tăng trưởng GDP 8,5% và thu hút FDI 20,3 tỷ Đôla Mỹ trong năm 2007. Mặc dù chịu ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế thế giới, nhưng, mức độ chịu ảnh hưởng của Việt Nam là còn rất ít, so với rất nhiều quốc gia trên thế giới. Do đó, các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới, đánh giá Việt Nam là điểm đến lý tưởng cho hoạt động đầu tư “Bên cạnh Trung Quốc” hay “Trung Quốc cộng 1”.

Lý do để các công ty nước ngoài lựa chọn Việt Nam là địa điểm đầu tư là: 

(1) Tránh rủi ro tại Trung Quốc

(2) tránh chi phí tăng 

(3) Nền chính trị khá ổn định so với phần lớn các nước ASEAN khác

(3) đội ngũ lao động có tay nghề, khả năng học hỏi khá nhanh và chi phí nhân công thấp.

Thời gian gần đây, cùng với sự phát triển và sự gia tăng giá cả, chi phí lao động tại Việt Nam đang tăng và làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của Việt Nam ở khía cạnh này.

Với tình hình hiện tại, các công ty Việt Nam cần thực hiện việc cải tiến vấn đề công nghệ. Tuy nhiên, cùng với cải tiến công nghệ, một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với nền kinh tế Việt Nam đó là “Quản lý nguồn nhân lực”. Nói cách khác, mục đích của HRM là để phát triển các tổ chức, doanh nghiệp và kinh tế Việt Nam và nâng cao chất lượng cuộc sống của mọi người.

Đối với các công ty Việt Nam, cần thiết phải nâng cao “Quản lý nguồn nhân lực” ở những khía cạnh chính như: Lương, trình độ, đánh giá, sự thăng tiến, chế độ đãi ngộ, đào tạo và hệ thống phát triển nghề nghiệp.

Chúng ta luôn phải ghi nhớ nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất của nền kinh tế.

Phải chú ý đến điều kiện lịch sử và phong tục của đất nước khi thảo luận về “Quản lý nguồn nhân lực”.

Bên cạnh đó, chúng ta cũng không được phép quên đi sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế, chính từ yếu tố này mà “Tiêu chuẩn toàn cầu” trở nên phổ biến trên toàn thế giới. Nếu bỏ qua những hiện tượng này, chúng ta sẽ sớm bị đào thải khỏi nền kinh tế thị trường.

Việc áp dụng phù hợp bối cảnh kinh tế Việt Nam với tiêu chuẩn toàn cầu là một việc làm cần thiết. Ví dụ, nếu chúng ta áp dụng trực tiếp mô hình quản lý nguồn nhân lực của các công ty Nhật Bản vào các công ty Việt Nam thì sẽ không phù hợp. Trong trường hợp này, chúng ta cần phải điều chỉnh lại những mô hình đó để có thể sử dụng được trong các công ty Việt Nam.

Chúng ta có thể áp dụng những mô hình quản lý nguồn nhân lực của công ty Nhật Bản vào các công ty Việt Nam chỉ sau khi điều chỉnh để phù hợp với công ty và con người ở đây.

Tuy nhiên, kể từ sau khi Việt Nam gia nhập hệ thống WTO năm 2007, Việt Nam phải luôn chú ý và tuân thủ “Tiêu chuẩn toàn cầu”

Chúng ta có thể nhận thấy sự khác biệt lớn trong bối cảnh kinh tế Việt Nam giữa những ngành phát triển như công nghệ thông tin và những ngành chưa phát triển như công nghiệp dịch vụ hay ngành công nghiệp không sản xuất.

Đối với những nền kinh tế có tốc độ phát triển nhanh thì việc tồn tại những khác biệt này là điều không thể tránh khỏi.

Việc Việt Nam phát triển hạ tầng cơ sở xã hội như đường xá, đường ray tàu, nguồn cung cấp nước, giáo dục… để giữ tốc độ phát triển nhịp nhàng đặc biệt là ở những ngành chưa phát triển là điều quan trọng

Quản lý‎ nguồn nhân lực cũng là nhiệm vụ cần tiến hành trong việc phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế.

Vì có quá nhiều chủ đề trong chương trình phát triển nguồn nhân lực nên chúng ta chỉ xem xét một số chủ đề ưu tiên. Khi tiến hành tư vấn cho dự án quản l‎ý nguồn nhân lực, chúng ta sẽ dựa vào kết quả khảo sát về tình hình thực tế của các công ty thông qua phỏng vấn và thảo luận với các chuyên viên cấp cao để quyết định những hoạt động ưu tiên.

Đối với những công ty sản xuất, chúng tôi muốn đưa ra khuyến nghị cải cách hệ thống quản lý nguồn nhân lực bên cạnh những hoạt động nhằm tăng năng xuất và chất lượng. Tương tự, những công ty không sản xuất và chuyên về dịch vụ cũng có thể áp dụng cách thức này .

Nhiều người cho rằng có rất nhiều trường hợp nhân viên “nhảy việc” sau khi học được kỹ năng tại các công ty Việt Nam. Tuy nhiên, gần đây chúng tôi nhận thấy rằng những người trẻ tuổi có trình độ học vấn cao không thích thuyên chuyển công việc bởi vì họ cho rằng những điều kiện khách quan như tiềm năng của công ty, hệ thống đào tạo, loại hình công việc quan trọng hơn mức lương hiện tại nếu xét về lâu dài.

Theo nguyên tắc quản lý‎ nguồn nhân lực của công ty, chúng tôi muốn đề cập đến “Tính rõ ràng”, “Tính trách nhiệm” và “Tính công bằng” dựa theo Tiêu chuẩn toàn cầu.

Quản lý‎ nguồn nhân lực phải được tiến hành theo Luật lao động Việt Nam.

Tính rõ ràng: Nội dung quản l‎ý nguồn nhân lực phải được phổ biến rõ ràng đối với nhân viên trong toàn công ty ngoại trừ những thông tin cá nhân. Mọi người có thể đọc những quy định về trình độ, bậc lương, việc đánh giá, thăng tiến, đào tạo, chế độ đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp thông qua những tài liệu in ấn hoặc qua phương tiện truyền thông. Quyết định những vấn đề về quản l‎ý nguồn nhân lực cần dựa theo nguyên tắc.

Tính trách nhiệm: Mọi người đều có quyền yêu cầu công ty giải thích những vấn đề có liên quan đến quản ly‎ nguồn nhân lực, như mức lương, việc đánh giá, thăng tiến…Ngược lại, những chuyên viên cấp cao của công ty có trách nhiệm giải thích kết quả đánh giá và l‎ý do đánh giá theo đề nghị từ phía nhân viên.

Tính công bằng: Những chương trình quản lý nguồn nhân lực phải công bằng và vô tư. Vấn đề này không phải do đánh giá cá nhân của riêng các chuyên viên cấp cao trong công ty hay bởi mối quan hệ cá nhân của những chuyên viên đó.

Nếu nhân viên có bất kỳ khiếu nại nào về quyết định của công ty thì cần lập ra một hội đồng nội bộ trong công ty để đánh giá khiếu nại đó theo quan điểm trung lập.

Lương là một yếu tố cơ bản trong quản lý‎ nguồn nhân lực vì nó ảnh hưởng đến đời sống của nhân viên. Hiện nay, việc tiêu chuẩn hóa tiền lương và tiền công trong công nghiệp, không riêng lẻ trong từng công ty là điều không thể. Mức tiền lương và tiền công tăng lên phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty.

Thêm vào đó, việc sửa đổi hệ thống tiền lương và tiền công được tiến hành nhanh chóng. Điều này có nghĩa là làm thế nào để phân chia tổng tiền lương và tiền công trong công ty.

Hơn nữa, hệ thống tiền lương và tiền công dựa vào thâm niên đã nhanh chóng bị thay đổi bằng việc đánh giá theo năng lực.

Nếu không có sự khác biệt trong mức lương giữa những nhân viên đã nỗ lực đáng kể và những nhân viên không cố gắng thì những nhân viên có nhiều đóng góp sẽ không ‎nhận ra được sự đãi ngộ của công ty đối với họ.

Chúng tôi muốn đưa ra một đề xuất để chia tiền lương và tiền công:

(1) Chia tiền lương hoặc tiền công theo tính liên tục của công việc

(2) Chia tiền lương hoặc tiền công dựa vào trình độ hoặc vị trí đảm nhiệm

(3) Chia tiền lương hoặc tiền công theo đánh giá chất lượng công việc

Cần có quan điểm dựa trên sự phát triển của công ty để thảo luận về tiền lương và tiền công. Điều này có nghĩa cần xem xét tiền lương và tiền công là phí lao động.

Việc thăng tiến nên dựa vào Quy định lao động của công ty, tính chất công việc, hệ thống trình độ và đánh giá công việc. Chúng tôi muốn khẳng định lại rằng các nhà quản l‎ý không thể tự đưa ra quyết định thăng tiến.

Khái niệm “Thăng tiến” bao gồm việc đề bạt về chức vụ và việc đề bạt về trình độ.

Trình độ của từng nhân viên sẽ được quyết định thông qua sự đánh giá, sự thể hiện trong công việc, khả năng, cách làm việc của anh ấy/ cô ấy. Khi cần thiết, chúng tôi yêu cầu các ứng viên tham gia phỏng vấn, thi hoặc trình bày luận văn có nội dung liên quan đến công việc cần dự tuyển.

Nếu xét thăng tiến về trình độ, sẽ có hai khóa học là“Khóa học quản l‎ý” và “Khóa đào tạo chuyên gia” dành cho nhân viên được thăng cấp quản l‎y bậc trung. Khóa học quản lý‎ này dành cho những chuyên viên cấp cao trong tương lai và Khóa đào tạo chuyên gia dành cho những người sẽ trở thành chuyên gia hoặc chuyên viên về một lĩnh vực chuyên ngành.

Đối với những người tham dự “Khóa học quản l‎ý”, yêu cầu phải có năng lực quản l‎ý và kiến thức nói chung đồng thời phải có năng lực trong lĩnh vực chuyên ngành.

Đối với những người tham dự “Khóa đào tạo chuyên gia”, yêu cầu phải có đủ năng lực về lĩnh vực chuyên ngành.

Những học viên tham gia những khóa học này sẽ có năng lực quản l‎ý và kiến thức chuyên ngành thông qua đào tạo trực tiếp và đào tạo gián tiếp tại công ty.

Dựa vào kinh nghiệm từ các công ty Nhật Bản, chúng tôi muốn đề xuất những hệ thống đánh giá sau đây. Những hệ thống này được chia thành ba phần:

a. Năng lực kỹ thuật

Chúng tôi muốn đánh giá năng lực kỹ thuật cá nhân dựa vào những khía cạnh như: a. kiến thức/kỹ thuật, b. sự hiểu biết, c. khả năng diễn giải, vv.

b. Năng lực quản l‎ý

Chúng tôi muốn đánh giá năng lực quản ly cá nhân dựa vào những khía cạnh như: khả năng đánh giá, việc lập kế hoạch, khả năng lãnh đạo, khả năng thương lượng, vv.

Những đặc điểm dưới đây được xét là khả năng tạo động lực

h. tính tích cực, i. tính trách nhiệm, j. khả năng cộng tác, k. tính kỷ luật, l. tính sáng tạo, m. khả năng lãnh đạo nhân viên, n. khả năng đào tạo nhân viên.

Chúng tôi muốn sử dụng nguyên tắc “Quản lý bằng mục tiêu” để kiểm tra kết quả đối với từng học viên.

Chúng tôi muốn đưa những ví dụ về phụ cấp và đãi ngộ dưới đây:

(1) Phụ cấp

Phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp đi lại, phụ cấp quản l‎ý, phụ cấp về trình độ/ khả năng ngoại ngữ, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp công tác, phụ cấp mua nhà, phụ cấp ăn trưa, trợ cấp liên quan đến công việc, vv.

(2) Đãi ngộ

Qũy lương hưu, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế, trợ cấp mất sức, bảo hiểm bồi thường tai nạn cho công nhân, các khoản vay cá nhân với lãi xuất thấp, ô tô của công ty, chương trình tu nghiệp nước ngoài, vv.

Đào tạo là một trong những chính sách quản l‎y nguồn nhân lực mà công ty tiến hành để phát triển năng lực cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty.

Chúng ta có ba phương pháp đào tạo: (1) Đào tạo trực tiếp (OJT), (2) đào tạo gián tiếp (Off-JT), (3) Tự trau dồi kiến thức. Hệ thống đào tạo quan trọng nhất chính là đào tạo trực tiếp thông qua công việc. Đào tạo gián tiếp hay tự trau dồi kiến thức có vai trò bổ sung cho đào tạo trực tiếp.

Làm những công việc khác nhau, và chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể nhằm phát triển khả năng cho từng nhân viên thông qua đào tạo trực tiếp là điều bắt buộc. Để tiến hành đào tạo trực tiếp, người quản l‎ý cần xác định mục tiêu và chương trình đạo tạo cho nhân viên của mình. Việc này cần được tiến hành hàng ngày.

Đào tạo gián tiếp được phân chia thành hai loại sau: đào tạo theo chức vụ, đào tạo theo lĩnh vực chuyên ngành, đào tạo theo chuyên đề (VD, học ngoại ngữ, tham gia buổi thảo luận hoặc theo học tại trường kinh tế, học tại trường đại học ngoại ngữ, các khóa đào tạo công nghệ cho kỹ sư, vv…)

Tự trau dồi kiến thức xuất phát từ ‎nhận thức của nhân viên nhằm hướng tới mục tiêu phát triển năng lực cá nhân. Đối với những nhân viên tự trau dồi kiến thức, đôi khi công ty nên trợ cấp học phí hoặc cung cấp những thông tin cần thiết hướng dẫn họ, vv.

Người Việt Nam thích được công ty đào tạo và coi đó là nguồn động lực, nhưng chỉ nên khuyến khich hệ thống đào tạo nghề nghiệp phục vụ thực tế.

Trong những công ty sản xuất, phương pháp đào tạo hữu ích nhất chính là “Đào tạo trực tiếp theo người hướng dẫn”.

Để tránh tình trạng “nhảy việc”, việc xây dựng “Hệ thống phát triển nghề nghiệp” là một việc làm cần thiết.

Phát triển nghề nghiệp có nghĩa là tạo cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc của mỗi cá nhân. Đó cũng chính là biện pháp nhằm nâng cao năng lực làm việc một cách có hệ thống.

Chúng tôi muốn khuyến nghị với các công ty Việt Nam áp dụng “Hệ thống phát triển nghề nghiệp” nhằm giúp nhân viên lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp trong cuộc đời.

Hệ thống này bao gồm: ví dụ. (1) phân tích bản thân, đánh giá khả năng (xem xét lại kiến thức và kỹ năng), (2) kế hoạch phát triển nghề nghiệp và học tập của cá nhân trong tương lai, (3) phát triển năng lực để tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, tự trau dồi kiến thức và việc xúc tiến hoạt động này, (4) xét lại và xây dựng mối quan hệ với gia đình và bạn bè, (5) kiểm soát sức khỏe và giữ cho cơ thể luôn khỏe mạnh, (6) lập kế hoạch chi tiêu theo điều kiện kinh tế, (7) nâng cao chất lượng cuộc sống, như tạo sở thích bản thân hay tham gia các hoạt động tình nguyện.

Những ví dụ dưới đây là những phương pháp hỗ trợ cho việc phát triển nghề nghiệp từ các công ty: (1) hỗ trợ có hệ thống cho những nhân viên tự trau dồi kiến thức, (2) hỗ trợ để nhân viên tự phân tích bản thân, (3) đào tạo ‎ý thức hình thành công việc cho nhân viên, (4) phỏng vấn và tư vấn kế hoạch tương lai cho từng nhân viên do chính người quản l‎ý thực hiện, (5) phỏng vấn và tư vấn về kế hoạch tương lai cho từng nhân viên do bộ phận quản l‎ý nguồn nhân lực thực hiện, (6) phỏng vấn và tư vấn về kế hoạch tương lai cho nhân viên bởi các chuyên gia tư vấn hoặc các cố vấn trong công ty, (7) giới thiệu về hệ thống áp dụng trong công ty, (8) giới thiệu về khả năng tự đánh giá, (9) hỗ trợ cho nhân viên mở công ty riêng hay thay đổi công việc, (10) xây dựng hệ thống chứng chỉ về trình độ trong công ty và đánh giá về chứng chỉ thông thường, (11) phổ biến và làm rõ hệ thống quản l‎ý nguồn nhân lực.

Các công ty Việt Nam nhận thức về việc tăng thu nhập và cải thiện chất lượng làm việc của nhân viên là một việc làm cần thiết. Điều này phản ánh năng suất lao động ổn định để phục vụ cho mục tiêu lâu dài.

Khi các công ty Việt Nam có khả năng tiến hành tăng năng suất lao động, mọi người sẽ hài lòng với kết quả đạt được cũng như hài lòng với thành công của chương trình quản l‎ý nguồn nhân lực theo quan điểm lâu dài.

Mọi người sẽ cảm thấy hài lòng khi họ có một công việc ổn định như mong muốn, và được tăng lương.

Chúng tôi thực sự mong muốn phát triển kinh tế cho tất cả các công ty Việt Nam cũng như tất cả mọi người thông qua những nỗ lực đã đề cập ở trên trong chương trình đào tạo về quản l‎ý nguồn nhân lực.

SHINICHI YASUDA

Tình nguyện viên cao cấp của JICA